COMUNICATIILE FIRMEI

CONCEPTUL DE COMUNICARE. ABORDĂRI TEORETICE

1.1. CONCEPTUL DE COMUNICARE
1.2. EVOLUŢIA ABORDĂRILOR PRIVIND COMUNICAREA
1.3. PROCESUL DE COMUNICARE
1.4. BARIERE ALE COMUNICĂRII

1.1 CONCEPTUL DE COMUNICARE

Comunicarea reprezintă o trasătură esenţială şi deosebit de importantă pentru existenţa şi dezvoltarea omului ca personalitate complexă. Omul a comunicat din totdeauna, încă din preistoric, când predomina comunicarea directă de la om la om prin semne, simboluri, gesturi şi mimică, iar procesul de comunicare a evoluat continuu, când în zilele noastre se simte tot mai mult prezenţa tehnologiei şi mijloacelor moderne de comunicare (telefonul, intra şi internetul, mass-media).
Din punct de vedere etimologic, termenul de comunicare provine din cuvântul de origine latină „comunico, -are”, care, la rândul său se presupune a proveni din adjectivul „munis, - e”, cu sensul de „care îşi face datoria, îndatoritor, serviabil”; cuvântul include deci ideea unei atitudini de deschidere, interes şi bunăvoinţă faţă de celălalt/ceilalţi.
Alţi specialişti, consideră că termenul de comunicare este tot de origine latină, dar din cuvântul « cominecare » cu sensul religios de « a se împărtăşi de la … », unde simbolizează legătura cu Dumnezeu.
Astfel, în acest sens comun,
„a comunica” înseamnă ® „a face cunoscut, a da de ştire, a informa,
® a înştiinţa, a spune ( despre oameni, comunităţi sociale)
® a se pune în legătură, în contact cu;
® a vorbi cu…;
® a fi în legătură cu…,
® în contact cu, a duce la …” ( DEX, 1979; p. 179).
Conceptul de comunicare a fost studiat şi definit de numeroşi specialişti, în diverse abordări: abordarea generală, psiho-sociologică, economică, managerială, pedagogică sau educaţională, juridică, militară, etc.
Iată câteva accepţiuni ale conceptului de comunicare :

« Comunicarea reprezintă o diversitate de comportamente, procese şi tehnologii prin care înţelesul este transmis sau derivat prin informaţii » - M. Agrabian (Psigologia Comunicării);
« Comunicarea este un proces de emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către destinatar, în vederea receptării »- Vlăsceanu Mihaela (Dicţionar de Sociologie » ;
« Comunicarea reprezintă un schimb de informaţii, de opinii, de idei, realizată cu ajutorul limbajului, a altor coduri şi semne, şi reprezintă prima şi cea mai largă formă de coexistenţă socială « - Dicţionarul Enciclopedic managerial;
Comunicarea reprezintă « o componentă de bază a funcţiei de coordonare şi poate fi considerată ca principală activitate desfăşurată de manageri » - Tiberiu Zorleţan.
Sintetizănd esenţa acestor accepţiuni acordate conceptului de comunicare, putem spune că, în sens larg, comunicarea reprezintă un schimb de informaţii ce transmite un mesaj între indivizi, reprectiv între un emitent (E) şi receptor (R), printr-un sistem comun de simboluri, semne şi comportamente.

1.2. EVOLUŢIA ABORDĂRILOR PRIVIND COMUNICAREA

Elemente concrete de teoria comunicării apar la platon şi aristotel, care au instituţionalizat comunicarea ca disciplină de studiu (alături de filosofie sau matematică) în lyceum şi în academia greaca. epoca modernă a reprezentat avântul în ceea ce priveşte comunicarea ca obiect de studiu şi ştiinţă, care s-a dezvoltat sub toate aspectele, făcând obiectul unor analize clasice si moderne.
În funcţie de contribuţia fiecărui autor la enunţarea cât mai completă şi stabilirea principalelor elemente ale procesului de comunicare identificăm următoarele abordări:

a). Abordarea lui Lawel este o abordare liniară, simplificată a procesului de comunicare prin care sunt stabilite reperele de bază, respectv : emiţătorul (E), canalul de comunicare (C), mesajul (M) şi receptorul (R). Această abordare aparţine şcolii clasice, mai exact, Şcolii comportiste, potrivit căreia comunicarea reprezintă un simplu proces de transmitere a unui mesaj, de la emitent la receptor prin intermediul unui canal de comunicare, fără a mai surprinde modul de receptare şi reacţie a celul de primeşte mesajul. Prin această abordare se stabileşte următoarele aspecte ale comunicării :
Cine comunică (E)?
Prin ce mijloace (C)?
Ce comunică (M) ?
La cine sau Cui i se comunică (R) ?
În figura nr.1.1 este redată Abordarea lui Lawel privind procesul de comunicare :
Fig. nr.1.1. Abordarea lui Lawel
b) Abordarea lui Shannon este o abordare care aduce două element în plus faţă de abordarea lui Lawel, şi anume aspectele privind
- codificarea mesajului (CM) transmis de către emiţător ;
- decodificarea mesajului (DM) primit de receptor.
Abordarea lui Shannon este redată schematic în figura nr.1.2. :

Fig. nr.1.2. Abordarea lui Shannon
c) Abordarea lui Wiener: completează precedentele realizări cu reacţia şi mesajul transmis de receptor, respectiv cu FEED-BACKUL procesului de comunicare, precum şi perturbaţiile interne şi externe survenite în timpul comunicării. Astfel, Wiener surprinde latura dinamică şi complexă a procesului de comunicare, precum şi obiectivele de bază ale comunicării acelea : de a transmite, recepţiona şi reacţiona. În figura nr. 1.3. este redată aborbarea complexă a lui Wiener.










Fig. nr.1.3. Abordarea lui Wiener

1.3. PROCESUL DE COMUNICARE
1.3.1. DEFINIŢIA ŞI OBIECTIVELE PROCESULUI DE COMUNICARE
Definiţiile referitoare la procesul de comunicare reflectă, în principal, faptul că actul comunicării umane este considerat ca un proces manifestat printr-un ansamblu de elemente, între care există relaţii de conexiune şi interdependenţă, formând un sistem care are ca scop transmiterea de informaţii în vederea realizării cunoaşterii.
Procesul de comunicare este definit într-o diversitate de forme şi puncte de vedere unii autori punând accentul pe abilităţile comunicaţionale ale emiţătorului şi /sau ale receptorului, dar indiferent de modul de abordare şi definire, comunicarea este percepută şi înţeleasă în mod unanim ca factor esenţial şi definitoriu în viaţa şi activitatea omului.
Câteva din definiţiile semnificative atribuite procesului de comunicare sunt următoarele :

Comunicarea este un proces în care oamenii îţi împărtăşesc informaţii, idei şi sentimente (Hyles S., Weaver R.);
Comunicarea este procesul prin care o parte (numită emiţător) transmite informaţii (un mesaj) altei părţi (numită receptor) (Baron R.);
Comunicarea este activitatea psihofizică de punere în relaţie a doua sau mai multe persoane în scopul influenţării atitudinilor, convingerilor, comportamentelor destinatarilor şi interlocutorilor (Ross R.);
Comunicarea reprezintă un proces de viaţă esenţial prin care animalele şi oamenii generează, obţin, transformă şi folosesc informaţia pentru a-si duce la bun sfârşit activităţile sau viaţa (Brent D.R.).

Indiferent dacă abordăm o anumită definiţie sau alta din cele enumerate mai sus, toate au următoarele elemente comune:
· comunicarea este procesul de transmitere de informaţii, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul;
· nici un fel de activitate – cotidiană şi/sau complexă –nu poate fi concepută în afara procesului de comunicare.

Definiţia procesului de comunicare :

Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind un ansamblu de elemente prin intermediul cărora mesajul este transmis de la emiţător (E) la receptor (R), şi invers, prin diferite forme, metode, tehnici şi canale de comunicare.

Obiectivele procesului de comunicare:
Indiferent de modul cum comunică: verbal, în scris sau prin ce mijloace prin intermediul telefonului, scrisori, documente etc., încercăm să ne facem auziţi, să convingem, să fim înţeleşi, să explicăm, să convingem, să informăm etc. Astfel, în opinia lui Nicki Stanton comunicare are în principal patru obiective :
SĂ FIM RECEPTAŢI (auziţi sau citiţi);
SĂ FIM ÎNŢELEŞI;
SĂ FIM ACCEPTAŢI ;
SĂ PROVOCĂM O REACŢIE (o schimbare de comportament sau atitudine).







Fig. nr.1.4. Obiectivele comunicării (după Nicki Stanton)
Dacă reuşim să atingem unul sau mai multe din aceste obiective putem spune am comunicat eficient, iar în caz contrar comunicare a dat greş.
1.3.2. STRUCTURA PROCESULUI DE COMUNICARE
În opinia lui Tiberiu Zorleţan, orice proces de comunicare are următoarea structură :
- EMITENTUL (E) ;
- RECEPTORUL (R) ;
- MESAJUL (M) ;
- CADRUL SAU CONTEXTUL ;
- CANALELE DE COMUNICARE (C) ;
- MIJLOACELE DE COMUNICARE ;
- LIMBAJUL ;

- EMITENTUL (E), aflat in ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniţiază comunicaţia. El formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare. Deşi are un rol preponderent în iniţierea comunicării, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului;
– RECEPTORUL (R), executant, manager sau orice altă persoană este cel care primeşte mesajul informaţional. Rolul lui nu este cu nimic mai mic decât cel al emitentului, iar a recepţiona corect sau a asculta ceea ce este transmis este la fel de important cu a vorbi pe înţeles, a citi sau a scrie bine şi corect. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie şi intelegere a receptorului, cu starea sa sufletească. Mesajele trebuie prezentate diferit faţă de receptorii lipsiţi de prejudecăţi sau într-o stare de spirit echilibrată.
- MESAJUL (M) este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului. În realitate, el este mult mai complicat decât o simplă transmitere. Specialiştii abordează mesajul din cadrul unui proces de comunicare din mai multe puncte de vedere, şi anume :
- partea vizibilă a mesajului : textul adică forma concretă exprimată sau scrisă în cuvinte ;
- partea invizibilă a mesajului : tonalitatea, muzica, conţinută în orice mesaj.

- CADRUL SAU CONTEXTUL reprezintă mediul în care se desfăşoară comunicarea, fiind o componentă extrem de importantă care poate influenţa pozitiv sasu negativ calitatea comunicării şi obiectivele acesteia. El se referă la spaţiu, timp, locaţia, decorul, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenţia, provoacă intreruperi, confuzii, etc, persoanele în plus care nu sunt implicate direct in comunicare etc.

-CANALELE DE COMUNICARE sunt traseele prin care circulă mesajele.
Se identifică mai multe tipuri de canale în funcţie de diferite criterii de clasificare. De exemplu, după radul de formalizare pot fi:
– formale sau oficiale, suprapuse relaţiilor organizationale. Sunt proiectate şi funcţionează în cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Modul de funcţionare a acestor canale condiţionează eficienţa comunicării.
– informale, generate de organizarea informală. Sunt complementare canelelor informale sau se pot suprapune. Adeseori, aceste reţele pot vehicula ştiri şi informaţii mai rapid decât canalele formale, însa, ele pot fi frecvent distorsionate şi filtrate.
Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoaşterea modului lor de funcţionare, a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le putea folosi şi controla.

- MIJLOACELE DE COMUNICARE constituie suportul tehnic al procesului. Principalele mijloace de comunicare sunt: vorbirea directă, de la om la om, rapoarte interne, sedinţe şi prezentări orale, corespondenţa scrisă, telefonul (clasic, mobil şi robotul telefonic), telexul şi telefaxul, combinarea aparatului video şi audio pentru teleconferinţe, reţele de computere, Intra şi Internetul, video şi TV prin circuit inchis, avizierul, ziare/lucrări/ diagrame).
- LIMBAJUL este elementul de bază în procesul de comunicare. Limba vorbită sau scrisă (limba română, engleză, franceză sau orice altă origine) trebuie sa fie cunoscută şi înţeleasă atât de emiţător, cât şi de receptor, altfel, comunicarea se realizează cu dificultate sau chiar poate fi întreruptă. Sunt situaţii când comunicarea se poate realiza fără a avea un limbaj comun între emiţător sau receptor în mod direct, dar atunci trebuie să intervină o a treia persoană- translatorul – prin care să transmită mesajul de la emiţător către receptor şi invers. Limbajul poate fi însoţit de diferite figuri, diagrame, desene, tabele, cifre sau alte imagini sugetive, pentru ca mesajul să fie recepţionat, înţeles şi descifrat rapid şi corect.

1.3.3. ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE
Etapele procesului de comunicare şi mecanismele interne ale acestuia sunt ( în opinia lui T. Zorlentan):
Codificarea mesajului - reprezintă exprimarea şi formularea ideilor ce trebuiesc transmise prin intermediul unui mesaj codificat. Codificarea constă in selectarea anumitor simboluri, semne şi limbaj capabile să exprime semnificaţia unui mesaj accesibil şi pe înţelesul receptorului. Cuvintele, cifrele, desenele, imaginile, precum şi mimica, gesturile sau poziţia corpului împreună pot reprezenta simboluri ale comunicării. Uneori, gesturile dar şi cuvintele pot fi interpretate greşit sau sunt situaţii când gesturile sunt în contradicţie cu sensul cuvintelor exprimate verbal. În anumite ţări, cum ar fi cele din Asia, gesturile şi mimica au o semnificaţie deosebită în comunicare şi cu înţelesuri diferite de alte culturi. Într-o organizaţia principala codificare a mesajului se realizează prin limbaj, respectiv prin litere, cifre şi alte semne.
Transmiterea mesajului – constă în trecerea mesajului codificat de la E la R în mod direct sau prin intermediul unui canalele de comunicaţie (auditiv, vizual, tactil sau electronic). Această etapă are importanţă hotărâtoare în felul cum va fi recepţionat mesajul şi este condiţionată de mai mulţi factori cum ar fi : calitatea şi corectitudinea codificării, calităţile comunicaţionale ale emiţătorului, fiabilitatea şi eficacitatea canalului de comunicaţie.
Decodificarea şi inţelegerea. Se referă la descifrarea simbolurilor transmise şi, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului.
Aceste două procese sunt puternic influenţate de experienţa trecută a receptorului, de aşteptările şi abilităţile acestuia de a descifra şi interpreta diversele simboluri.
Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă şi-a atins scopurile, dacă E şi R au înţeles în acelaşi mod mesajul.
Filtrarea. Filtrarea poate fi privită fie prin reţinerea din mesajul transmis numai a acelor informaţii relevante şi necesare pentru receptor, fie prin distorsiuni ca urmare a unor perturbaţii interne sau externe procesului de comunicare. Cel de al doilea aspect poate consta (în situaţia când intervin perturbaţii interne) în deformarea sensului unui mesaj datorită unor limite fiziologice sau psihologice ale E sau R. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau parţiale (lipsa sau scăderea acuităţii văzului, auzului, mersului etc.) şi limitează capacitatea de a percepe stimuli şi deci, de a înţelege mesajul. Pot interveni filtraje fie unor perturbaţii externe sau defecţiuni în canalul de comunicaţie.
Feed-back-ul - este etapa ce permite receptorului să răspundă emiţătorului, iar în felul acesta E verifică dacă mesajul său a fost corect receptat şi înţeles. Astfel, prin feed-back procesul de comunicare este dinamic, perpetuu şi încheie procesul de comunicare. Pentru manageri, feed-back-ul comunicării se poate produce in diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct şi imediat, prin care răspunsul lui R este verificat în cadrul comunicării faţă în faţă. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feţei – se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat şi intârziat prin declinul W: calitate slabă a activităţilor, creşterea absenteismului, conflicte de muncă, poate indica dificulăţti vechi şi profunde ale comunicării.
1.3.4. FUNCŢIILE COMUNICĂRII
Funcţiile comunicării sunt multiple, iar preocupările privind identificarea acestora se regăsesc încă din antichitate, când anumiţi filosofi, printre care şi Aristotel, care a încercat o clasificare a acestora acordând importanţă mai mult funcţiilor unui discurs retoric. El a evidenţiat funcţiile discursului ca fiind următoarele:
funcţia politică/deliberativă - stabilirea prin intermediul unui discurs oportunităţi (şanse) sau inoportunităţi pentru acţiuni cu caracter politic;
funcţia judiciară – aceea prin care prin discurs se poate dovedi justeţea (adevărul, dreptatea, nevinovăţia) sau injusteţea unei fapte comise;
funcţia demonstrativă – care prin discurs se poate elogia sau blama o personalitate, se poate evidenţia sau critica un anumit eveniment, faptă sau fenomen.
În epoca modernă , preocupări privind identificarea funcţiei sau funcţiilor comunicării putem enumera pe:
- Karl Bühler care considera comunicarea „ o expresie” în raport cu emiţătorul, ca „reprezentare” în raport cu mesajul şi ca „apel” în raport cu receptorul, distingând astfel trei funcţii: - expresivă,
- reprezentativă
- apelativă.
- Sextil Puşcariu, în lucrarea sa „Limba română. Privire generală”, consideră că vorbirea se poate asemăna cu o emisiune de radio ce posedă un post de emisie (vorbitorul), altul de recepţie (ascultătorul) şi un program ( obiectul vorbirii), deci mesajul;
- Roman Jakobson şi Dell Hymes ( Fundamentals of Language, 1956 şi On Communication Competence, 1972), abordează funcţiile comunicării nu numai prin tratarea importanţei emiţătorului, mesajului şi receptorului în cadrul unei comunicări, ci şi luarea în calcul a celorlalte elemente ale procesului de comunicare, respectiv: codificarea şi canalele de transmitere a mesajului. Se identifică astfel şapte funcţii şi anume:
Funcţia expresivă/emotivă, evidenţiind stările afective ale emiţătorului, reacţiile sale la o anumită realitate exprimată prin diferite mijloace stilistice, interjecţii, forme verbale, expresii specifice, etc.
Funcţia poetică, având în vedere mesajul, şi anume felul cum este exprimat acesta, atenţia receptorului fiind concentrată asupra semnificantului cu aspectul său poetic sau grafic, în acest caz acesta este privilegiat, şi nu situaţia reală vizată de comunicare.
Funcţia persuasivă/retorică, având în vedere receptorul de la care se aşteaptă obţinerea unei anumite reacţii, a unui anumit răspuns în sensul dorit de emiţător prin utilizarea anumitor interjecţii, a unei anumite forme verbale (modul imperativ) etc.
Funcţia metalingvistică, manifestându-se atunci când este necesar să se semnaleze codul în care se face comunicarea şi care îşi găseşte exprimarea în gesturi, mimică, tonalitate, parafraze explicative, etc.
Funcţia faptică, referindu-se doar la caracteristicile canalului de comunicare şi controlul bunei sale funcţionări, fără vreo legătură cu partenerii comunicării, cu mesajul transmis sau cadrul utilizat. Deşi contestată ulterior de alţi cercetători, această funcţie poate fi recunoscută în numeroase semnale verbale sau non-verbale ce se manifestă în special într-o comunicare interpersonală, precum saluturi, gesturi de aprobare, dezaprobare, contact vizual, etc.
Funcţia referenţială, vizând pe lângă referinţa mesajului şi contextul, cadrul situaţional în care se desfăşoară comunicarea.
Funcţia contextuală/situaţională; această funcţie are în vedere contextul comunicării, cu alte cuvinte cadrul, situaţia în care aceasta se desfăşoară.

- Ronald Adler şi George Rodman abordează funcţiile comunicării, tratându-le din punct de vedere a acelor nevoi ale fiinţei umane ce se manifestă prin comunicare şi care sunt de cea mai mare importanţă pentru individ. Se vorbeşte astfel de nevoi fizice, psihice, sociale, practice. Comunicarea are o funcţie esenţială în existenţa, menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor personale între indivizi, fapt ce determină şi evoluţia normală a acestora şi chiar până la supravieţuirea speciei.
- Printre cercetătorii care au abordat funcţiile comunicării prin prisma trebuinţelor umane mai putem aminti pe W. Schuty şi Abraham Maslow. W. Schuty punea accentul pe legăturile sociale între indivizi ( în lucrarea The InterpersonalUnderworld, 1966) descrie trei tipuri de trebuinţe sociale îndeplinite prin comunicare:
- includerea –sentimentul apartenenţei la un grup
- controlul –dorinţa de a influenţa sau de a exercita puterea asupra altora, fie în mod direct sau indirect
- afecţiunea – nevoia de a împărtăşi sentimente cu ceilalţi.
Iar Abraham Maslow completează aceste aspecte prin lucrarea Toward a Psychology of Being, 1968, incluzând în categoria „trebuinţelor” realizate prin comunicare „auto-evaluarea” – dorinţa de a ne dezvolta capacitatea personală.
Sintetizând aceste abordări privind funcţiile comunicării putem concluziona că acestea sunt în principal următoarele:

Nr. crt. Funcţiile comunicării Observaţie
1. PRAGMATICĂ Această funcţie cumulează mai multe funcţii : politică, juridică, demonstrativă (în opinia lui Aristotel), precum şi cele privind satisfacerea trebuinţelor umane (A. Maslow şi W. Schuty), respectiv a trebuinţelor primare.
2. COGNITIVĂ/EDUCATIVĂ Aceea e cunoaştere continuă, de educare şi autoeducare, dezvoltare personală, evoluţie;
3. INFORMATIVĂ Funcţia de documentare, informare şi selectare a informaţiilor relevante
4. EXPRESIVĂ/EMOŢIONALĂ Prin care se exprimă stările şi emoţiile oamenilor prin diferite firme de comunicare.
5. SOCIALĂ Tratează în special nevoia umană de relaţii interpersonale pe diferite planuri şi în diverse scopuri

1.3.5. CONDIŢII, CERINŢE ŞI CARACTERISTICILE COMUNICĂRII
Condiţiile şi cerinţele unei comunicări eficiente sunt :
q Informaţia trebuie să fie reală, selectivă, adaptivă, inteligibilă şi accesibilă pentru cel ce o recepţionează;
q Transmitera informaţiilor să fie rapidă şi utilă, uneori în regim de « just in time » şi « just in it » ;
q Limbajul comun în transmiterea mesajelor, codificarea utilizată de emiţător să fie recunoscută şi de receptor ;
q Simplificarea şi descongestionarea liniilor de comunicare prin descentralizarea adaptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei;
q Sincronizarea E cu R pentru a avea cât mai puţine distorsiuni, neconcordanţe şi neclarităţi;
q Claritatea ideii înainte de a fi transmisă;
q Stabilirea scopului comunicării şi adaptarea formei şi modalităţii de comunicare în raport cu acesta;
q Crearea unui mediu fizic şi ambiant adecvat scopului comunicării;
q Atât emiţătorul, cât şi receptorul trebuie să posede anumite calităţi specifice unei comunicări optime (calităţi vocale, oratorice, calitatea de a ascuta şi înţelege, calităţi specifice exprimării orale, în scris, etc;
q Realizarea feed-back-ului în procesul de comunicare ;
Enumerarea unor astfel de cerinţe şi condiţii poate continua, multe dintre acestea fiind specifice tehnologiilor modene de comunicare.

CARACTERISTICILE COMUNICĂRII

Din cele prezentate anterior, respectiv pornind de la definiţia, elementele componente şi funcţiile comunicării se pot desprinde câteva caracteristici esenţiale:

Þ 1. Permanenţa şi continuitatea - este o trăsătură specifică comunicării, omul prin propria sa existenţă comunică şi asimilează cunoştinţe, informaţii. Oamenii comunică între ei, în mod continuu şi permanent, pentru aşi atinge obiective, scopuri, pentru activitatea profesională, de zi cu zi, în esenţă pentru supravieţuire;
Þ 2. Caracterul simbolic – comunicarea se realizează prin sisteme şi limbaje complexe, gesturi, expresii tipizate, comportamente, atitudini, respectiv printr-un sistem de coduri convenţionale. Acest sistem de coduri trebuie recunoscut de părţile implicate în procesul de comunicare.
Þ 3. Caracterul bipolar sau bilateral – faptul că sunt implicate cele două părţi Emiţător- Receptor, indiferent dacă cele două părţi, emiţătorul şi receptorul sunt reprezentate de una sau mai multe persoane. Aceasta evidenţiază şi caracterul interactiv al comunicării.
Þ 4. Flexibilitatea – comunicarea poate fi adaptată, emiţătorul se adaptează receptorului şi invers, pentru o comunicare eficienţă şi pentru interesul comun.


1.5. BARIERE ALE COMUNICĂRII
1.4.1. BARIERE GENERALE COMUNICĂRII
Blocajele în procesul de comunicare pot fi clasificate în două mari categorii în funcţie de sursa factorilor care influenţează comunicarea:
- a) Factori interni perturbatori procesului de comunicare;
- b) Factori externi perturbatori procesului de comunicare

a) Dintre barierele generate de factorii interni procesului de comunicare enumerăm:

1. Diferenţele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregătire, experienţă, aspiraţii elemente care împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor. Personalitatea este considerată de specialişti rezultanta a patru factori:
– constituţia şi temperamentul subiectului;
– mediu fizic (climat, hrana);
– mediul social (ţară, familie, educaţie);
– obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influentelor precedente (mod de viaţă, igiena, alimentaţie etc.).
2. Diferenţele de percepţie. Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează senzorial stimuli şi informaţii în funcţie de propriile repere şi imaginea generală despre lume şi viaţă.
Un instrument util în calea descifrării personalităţii şi percepţiei umane a fost creat de 2 psihologi americani – Joseph Luft si Harry Ingham, in 1969 – prin modelul cunoaşterii reciproce denumit şi fereastra lui Johari, prezentata in figura 1.5.:
















Fig. nr. 1.4. Fereastra lui Johari

Alcatuit din 4 cadrane, care definesc, fiecare în parte, un anumit raport cognitiv între ego şi alter modelul reprezintă o matrice a gradului de intercunoaştere dintre 2 sau mai multe persoane. Semnificaţia celor 4 cadrane este următoarea:
- cadranul 1 – DESCHIS – se referă la elementele despre noi înşine (atitudini, comportamente, sentimente şi motive) cu care suntem familiarizaţi şi care sunt evidente şi pentru alţi;
- cadranul 2 – ORB – relevă aspecte de comportament observate de alţii şi de care nu suntem conştienţi;
- cadranul 3 – ASCUNS – cuprinde elemente despre noi înşine dar nedezvăluite altora (limitele, defectele de care suntem conştienţi şi pe care încercăm să le estompăm în faţă celorlalţi);
- cadranul 4 – NECUNOSCUT – este acea latură a personalităţii, necunoscută nici nouă nici altora care se manifestă, de regulă, în situaţii limită (prin judecăţi, atitudini şi comportamente surpriză atât pentru individ cât şi pentru cei din jurul său).
În momentul în care 2 persoane intră pentru prima dată într-o relaţie, atitudinea instinctivă este aceea de a nu dezvălui prea multe despre sine. Astfel, cadranul 1 este restrâns şi conduce la prima impresie – posibil incorectă – ce poate afecta, ulterior, întregul comportament şi, respectiv, comunicarea cu ceilalţi.
3. Diferenţele de statut. Poziţia E şi R în procesul comunicării poate afecta semnificaţia mesajului. Dacă diferenţele de statut dintre emiţător şi receptor sunt mari, se poate crea o amtosferă tensionată, de inhibare a celui cu o poziţie inferioară şi dominarea din partea celui cu un statut superior. De exemplu, un R conştient de statutul inferior al E, îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un E cu statut înalt este, de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete.
4. Diferenţele de cultură. Existente între participanţii la comunicare pot genera blocaje când acestea aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale diferite. Aceste diferenţe pot genera şi conflicte .
5. Lipsa de cunoaştere. Este dificil să comunicăm eficient cu cineva care are o educaţie diferită de a noastră, ale carei cunoştinţe asupra unui anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse.
6. Probleme semantice. Sunt generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a unor cuvinte diferite în acelaşi mod. De asemenea, se pot creea concluzii sau presupuneri pripite şi se poate deforma înţelesul mesajului transmis.
7. Dificultăţi în exprimare. Acestea sunt legate fie de lispa unui vocabular comun, fie de prezenţa unor handicapuri fizice şi psihice mai mult sau mai puţin grave. Specialiştii afirmă că nu există o legătură directă între gradul de inteligenţă a unei persoane şi calităţile sale oratorice (de exprimare, verbale).
8. Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Dacă mesajul transmis nu trezeşte interes interlocutorului sau subiectul aborbat nu intră în sfera preocupărilor sale, atenţia scade şi comunicare poate deveni plictisitoare sau chiar agasantă.
9. Emoţiile. Emotivitatea manifestată fie din partea emiţătorului, fie din partea receptorului, exprimarea cu stângăcie sau mesajul incomplet, poate fi de asemenea o barieră. Uneori emoţia puternică umbreşte calitatea comunicării şi uneori chiar poate determina un blocaj total.
b) Dintre barierele generate de factorii externi procesului de comunicare enumerăm:
Climatul sau contextul necorespunzător – de exemplu locul sau încăperea nu prezintă condiţiile optime din punct de vedere climateric (temperatură, umiditate), luminozitate, amenajare mobilier, etc.
Canale de comunicare improprii tipului de comunicare (verbală, în scris, etc) sau producerea unor erori, accidente în manipularea şi utilizarea suporţilor informaţionali;
Zgomotul - poluarea fonică produsă prin folosirea unor maşini, instalaţii în locul sau în apropierea contextului unde se desfăşoară procesul de comunicare, aparatura radio-TV, vorbirea mai multor persoane în acelaşi timp etc., pot perturba procesul de comunicare.
Intrebări:
1. Construiti un mesaj, apoi încearcati sa-l traduceti în cel putin doua coduri diferite.
2. Pornind de la mesajul alcatuit, încercati sa vă asezati empatic atât în rolul emitatorului, cât si în cel al receptorului. Construiti apoi feedback-uri: pozitiv, apoi negativ.
3. Descrieti o situatie complexa de comunicare. Identificati elementele. Transferati procesul de comunicare în alt context. Analizati comparativ situatiile.













2.
tipologia COMUNICATIILor INTERPERSONALE

2.1. Procesul de comunicare interpersonală
2.2. Stilurile interpersonale
2.3. Comunicare verbală
2.4. Comunicarea nonverbală
2.5. Comunicarea scrisă
2.6. Comunicarea grafică

2.1. Procesul de comunicare interpersonală

Comunicaţiile interpersonale reprezintă legătura vitală ce există între oameni. Cu ajutorul lor, oamenii transferă idei, înţelesuri de la unul la altul. S-a observat că şi în organizaţiile dintre cele mai moderne se consumă un timp foarte lung în tot felul de activităţi de tip ,,public relations", de comunicare la diferite niveluri şi în toate sensurile în procesul muncii. O schemă globală a procesului de comunicaţii interpersonale este prezentată în fig. 2.1.

În abordarea comunicaţiei ca proces sau factor managerial, un rol de primă mărime îl joacă percepţia umană. Prin acest concept se înţelege acel mijloc care face lumea înconjurătoare să devină inteligibilă pentru noi. Noi percepem realitatea prin simţurile văzului, auzului ş.a.m.d. de cele mai multe ori însă, percepţia noastră asupra lumii nu este perfectă. Erorile care pot apărea în perceperea unei stări, obiect sau fiinţe pot cauza numeroase greutăţi din punct de vedere managerial. Tocmai de aceea, managerii trebuie să ţină cont de toate variantele în care se poate strecura o eroare de percepţie umană şi să-şi ia măsurile în consecinţă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

2.2. Stilurile interpersonale

Stilurile interpersonale pot fi diferite de la individ la individ si întelegerea acestor diferente este importantă pentru performanta managerială si organizatională.
Cele patru aspecte ale stilurilor interpersonale sunt:
Arena este denumită zona cea mai favorabilă pentru relatii interpersonale eficace. În această arenă toate informatiile necesare comunicării efective sunt cunoscute atât de emitător cât si de receptor;
Spotul de orbire apare atunci când informatiile relevante sunt cunoscute de altii, dar nu de persoana considerată. Problema spoturilor de orbire se corelează cu ideea de perceptie selectivă – receptionarea selectată numai anumitor mesaje – pentru că un individ care are un spot de orbire este probabil să fie incapabil să receptioneze si să decodeze adecvat informatia. Cu cât este mai mare spotul de orbire cu atât va fi mai redusă arena si vice versa.
Fatada se manifestă atunci când informatiile sunt cunoscute de tine însuti, dar necunoscute celorlalti. În acest caz persoana emitătoare poate realiza o comunicare superficială, adică să prezinte o fatadă. Fatada este o vedere slabă.
Zona necunoscută apare atunci când nici o parte nu cunoaste sentimentele, perceptiile si informatiile relevante si părtile functionează într-o zonă necunoscută. Este evident că aceasta situatie, comunicarea interpersonală suferă. Factorul necunoscut apare adesea în organizatii când indivizii din domenii tehnice diferite trebuie să-si coordoneze activitătile prin comunicare.

2.3. COMUNICAREA VERBALĂ

Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile interumane din cadrul unei organizatii. Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a responsabilitatii fiecarei persoane fata de cei din jur.

Principii pentru cresterea eficientei comunicarii verbale

1. Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentu rolul de emitator cat si pentru cel de receptor, adica emitatorul are in vedere:
* pregătirea atenta a mesajului
* folosirea unei tonalitati adecvate a vocii
*practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe / secunda, cu interval de separatie de 0,5 secunde intre cuvintele cheie
* verificarea intelegerii mesajului
Pregătirea receptorului consta in faptul:
* sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el
* sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina
* sa cunoasca credibilitetea emitatorului
2. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea “asculta activ”
Ceea ce inseamna :
* crearea unei stari de spirit favorabila ascultarii
* participarea la discutie
* concentrarea atentiei asupra esentialului
* ascultare inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei, timbrului vocii, gesturilor
3. Purtarea prietenoasa
De obicei oamenii cand vin in contact cu altii iau o figura serioasa, oficiala care provoaca o impresie rece. Sunt rezervati in discutie de aceea este greu sa comunici cu ei. Oamenii care zambesc de la prima intalnire si se poarta atat de prietenos incat discutia se desfasoara de la sine.
Reteta unei comunicari eficiente trebuie să contină: zâmbet, ton prietenesc, ascultare atenta, privit in ochii interlocutorului.
“un surâs nu costa nimic dar infaptuieste mult” – spune un proverb chinezesc.

Comunicarea de la om la om

Dialogul este o discutie planificata si controlata intre doua sau mai multe persoane, care are un anumt scop: transmiterea unor informatii, rezolvarea unor probleme, obtinerea de noi informatii.
Regulile unei comunicari eficiente sunt:
* orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)
* comunicarea trebuie sa fie bilaterala (permite schimbul de mesaje, punere de intrebari)
* comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unuia asupra celorlalti)
* concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gesturala
* evitarea ambiguitatilor (subintelegerilor, incertitudinilor)
* evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia peste cuvantul celuilalt)
* constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale)

Forme ale comunicarii verbale

Comunicarea verbala se poate realiza sub mai multe forme:
* alocutiunea: scurta cuvântare ocazionala cu o incarcarura afectiva mare având o structura simpla – importanta evenimentului, impresii, sentimente, urari, felicitari.
* toastul: foarte scurta cuvântare ocazionala in forma spontana si cu incarcare afectiva foarte mare. Ex: pentru o seara deosebita si pentru tine in mod deosebit.
*conferinta
*dezbaterea
*dizertatia
*discursul
cele de mai sus sustin o temă, o idee si presupune o abordare multidisciplinara având o structura complexa axata pe introducere, tratare, inchidere.

Comunicarea prin telefon

Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte multi oameni.
Folosirea eficienta a telefonului are in vedere:
* pregătirea mesajului: inseamna sa realizam o detasare de la problemele care ne preocupau pâna in acel moment si definirea prealabila a siubiectului convorbirii, obiectivul converstiei. Intr-o conversatie telefonica se include numai 2-3 idei principale;
* pregătirea pentru apelul telefonic: sa ne gandim la tonul si atitudinea pe care vom adopta, sa avem o pozitie comoda. Vom vorbi mai rar decât in mod obisnuit, dar nu trebuie sa vorbim tare ci direct in telefon;
* prezentarea corecta a mesajului:trebuie sa evitam cuvintele si formularile negative si sa prezentam clar si la obiect mesajul;
* ascultarea interlocutorului: se asculta cu mare atentie ce ne spune interlocutorul, iar daca aceasta se opreste un timp, nu trebuie intrerupt, se va lasa timp de gandire;
* concluzia convorbirii: la sfârsitul convorbirii se reformuleaza concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie incheiata intotdeauna intr-un climat amical, indiferent de rezultatul ei.

Zvonurile

Sunt comunicari neoficiale care se transmit de la o persoana la alta. Zvonurile pot avea efecte pozitive, sau pot fi fara efecte. Insa multe zvonuri au efecte negative si genereaza sentimente de nesiguranta si ostilitate.
Managerul eficient chiar daca nu poate elimina aparitia zvonurilor poate controla aparitia si expansiunea lor, prin transparenta (comunicare informatiilor imediat ce le detine)

Comunicarea verbala manager-angajat

Comunicarea este esentială in stabilirea unor relatii corespunzatoare intre manager si angajat. Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta angajatii. Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru toate situatiile, dar iata cateva reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare:
o comunicare reala a managerului are in vedere
-sa-si rezerve timp dialogului
-sa asigure un climat de comunicare adecvat
-sa fie obiectiv
-sa evite contrazicerile directe si cearta
-sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile
-sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora
-sa evite monopolizarea discutiei
o ascultare activa din partea managerului concretizat in:
-disponibilitatea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta daca sunt bune
-crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului sa explice si sa argumenteze opiniile sale
-ascultarea mesajului fara a anticipa ce va fi spus
- intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de ascultare
o informare corecta concretizata in:
- transparenta in comunicare
- folosirea numai de informatii corecte
- circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent
o comunicare tranparenta care:
-sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta
- sa protejeze angajatii de zvonuri si barfe
-sa evit starile tensionate
- sa ofere argumente rationale
Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat individual, stie sa-si tina promisiunile facute .

2.4. COMUNICAREA NONVERBALA

Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunica si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se imbraca sau cum isi aranjeaza biroul.
Comunicarea nonverbala poate srijini, contrazice sau substitui comunicarea vebala avand si un rol regulator si de control al acesteia.

Elementele comunicarii nonverbale:


Element Concretizare
Limbajul corpului Expresia fetei, gesturi, pozitia corpului
Limbajul spatiului Modul in care utilizam spatiul personal, social, intim, public
Limbajul timpului A veni la timp sau a intârziat la o sedinta, a alege sau nu sa iti petreci timpul cu cineva
Prezenta personala Comunica prin vestimentatie, igiena personala, accesorii vestimentare
Limbajul tacerii Comunica aprobare, dezaprobare, pastrarea unei taine, admiratie, etc.
Limbajul lucrurilor Colectiile, obiectele de uz curent (casa, masina, biblioteca)
Limbajul culorilor Culorile calde stimuleaza comunicarea, cele reci o inhiba
Limbajul paraverbal Calitatile vocii (ritm, rezonanta, viteza de vorbire).
Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).
Parametrii vocali (intensitate, inaltime).

Felul in care sunt interpretate limbajele nonverbale difera de la individ la individ, de la un grup de munca la altul, de la o cultura organizationala la alta cultura, drept care se cere o folosire a acestora cu prudenta si numai de catre specialisti.

2.5. COMUNICAREA SCRISA

Comunicarea scrisa, alaturi de cea verbală, reprezinta o componenta a comunicarii umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:

Are anumite restrictii de utilizare
Sa fie conceput explicit
Implica in control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite
Poate fi exprimat sub diferite forme
Este judecat dupa fondul si forma textului

Un indicator care caracterizeaza comunicare scrisa este lizibilitetea. Pentru masurarea lui se recomanda metoda flesch, care consta in calculul lungimii medii a propozitiei sa al numarului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite si intelese de 83% dintre oameni, media lungimii propozitiei trebuie sa fie de 15-17 cuvinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte.

Documente oficiale folosite in activitatea manageriala

Procesul verbal – este un document oficial in care se inregistreaza o anumita constatare sau se consemneaza pe scurt discutiile si hotararile unei anumite adunari.
Minuta – este un document care consemneaza anumite lucruri, asemanâdu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul ca inregistreaza o propunere sau actiune intreprinsa la un moment dat care urmeaza a fi completata ulterior.
Scrisoarea de afaceri – in lumea afacerilor, scrisoarea este inca unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informatiei.
* o scisoare de afacere trebuie:
Sa castige atentia cititorului;
Sa-i trezeasca si sa-i capteze interesul
Sa-i aprinda dorinta pentru ceea ce-i propune scrisoarea;
Sa-l indemne la actiune in directia sugerata de scrisoare.
* o scrisoare de afaceri trebuie intocmita cu multa grija, respectandu-se anumite reguli:
Redactare ingrijita si estetica;
Limbaj simplu, fara a exagera in acest sens;
Stilul energic pentru a sugera siguranta si incredere in sine;
Evitarea amanuntelor neimportante;
Evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate;
Evitarea unor critici nefondate.

Referatul – este documentul scris in care sunt prezentate aspecte concrete, date si aprecieri in legatura cu o anumita probleme, precum si propuneri de modificare a situatiei existente.
Structura sa este compusa din:
Prezentarea succinta a problemei abordate;
Concluzii si propuneri;
Semnatura.
Raportul – cuprinde o relatare a unei activitati (pesonale sau de grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazeaza pe cercetari amanuntite, schimburi de experienta, documentari.
Memoriul – este o prezentare amanuntita si documentata a unei probleme, a unei situatii.
Structura unui memoriu este:
Formula de adresare;
Numele, prenumele, functia si adresa celui care l-a intocmit;
Prezentarea si analiza problemei;
Solutii preconizate;
Semnatura;
Functia adresantului si organizatia.
Darea de seama – este documentul care cuprinde prezentarea si analiza activitatii unei organizatii, intr-o anumita etapa sau justificarea unei gestiuni. Se prezinta lunar, trimestrial, semestrial sau annual de catre conducerea in fata salariatilor sau a actionarilor. Materialul prezentat este critic, evidentiind dificultatile si cauzele lor si propunand solutii de remediere.

Documente specifice folosite in activitatea manageriala

Managerul realizeaza comunicarea scrisa si prin intocmirea si transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi:
Misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;
Regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara;
Analize si descrieri de posturi, fisa postului;
Tabloul de bord.

Caracteristicile comunicarii scrise manageriale:


Activitatea Caracteristicile
1. Conceperea si redactarea documentelor · Numai de catre manager, continutul este adaptat la specificul organizatiei
· Exprimare concisa si clara
· Modul de redactare asigura intelegerea si respectarea continutului de catre angajati
2. Comunicarea continutului documentelor · Numai catre persoanele interesate
· Se apeleaza la diferite modalitati afisare, citire de catre cei interesati si semnarea pentru luare la cunostinta
· Asigurarea feedback-ului

2.6. COMUNICAREA GRAFICĂ

Grafica manageriala urmareste ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare la o anumita problema intr-o maniera sintetica, usor de perceput. Nu intotdeauna este indicat sa apelam la comunicare grafica, dar utilizarea ei imbunatateste comunicarea si trezeste interesul si atentia receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie relevante, clare si in concordanta cu continutul mesajului.
Comunicarea grafica este utilizata de catre manageri ca element auxiliar:
Pentru a scoate in evidenta anumite aspecte;
Pentru a pune in evidenta anumite corelatii;
Pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii;
Pentru a facilita intelegerea mesajului;
Pentru a evita ambiguitatile.
Comunicarea manageriala grafica solicita spiritul de observare si informare facând apel la capacitatea de gandire concreta si abstracta.
Grafica folosita de manager trebuie sa cuprinda toate datele necesare unei informari corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre si sa fie expresiva si estetica. este recomandabil sa se apeleze la comunicare vizuala numai atunci cand este nevoie si in acest caz sa fie pe intelesul auditoriului, insotind-o cu un comentariu adecvat.


Intrebări:
1.De ce comunicarea verbală facilitează comunicările delicate (critica, concedierea)?
2. Sunteti de acord cu afirmatia: comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrantă a responsabilitrătii fiecărei persoane fată de cei din jur ? Justificati răspunsul.
3. Care din elementele comunicării nonverbale vi se pare cel mai important ? De ce?
4. Ce rol joacă ascultarea activă in cadrul unei comunicări?


























3.
SPECIFICUL COMUNICĂRII ÎN ORGANIZATII

3.1. Rolul şi importanţa comunicării în organizaţii
3.2. Conceptul de grup de lucru. Comunicarea în grupul de lucru.
3.3. Canale şi reţele de comunicaţii în structuri organizatorice
3.4. Comunicaţii ,,staff and line"

3.1. Rolul şi importanţa comunicării în organizaţii
“Altădată (adică înainte de anii 90…), întreprinderea avea o componentă exterioară şi una interioară.
În afară acţionau serviciile comerciale în căutarea clientului. În interior lucrau toti ceilalţi: producători, gestionari, cadre administrative, cercetători…Cei dinăuntru şi cei din afară nu se cunoşteau, nu se întâlneau şi, fireşte, mai degrabă îşi presupuneau reciproc existenţa decât se apreciau.
Astăzi această graniţă etanşă a dispărut. Clienţii, piaţa năpădesc întreprinderea. Organizaţiile nu mai sunt doar pe verticală, ierarhice, ci se întretaie, în toate direcţiile. Modul de funcţionare este acum în calitate de BU, ca “business units”- iar dintre cele două cuvinte, cel mai important este evident “business” Nu se mai pot da doar directive: e nevoie să comunici, să convingi, e nevoie să vinzi” [Gisele Commarmond, Alain Exiga- Arta de a comunica si de a convinge ]
Astfel, vorbind despre specificul comunicaţiilor la nivelul organizaţiilor, nu putem făce abstracţie de mediul ambiant al firmei şi de modul în care organizaţia, tratată ca un sistem deschis, comunică cu furnizorii, clienţii, cu alte firme concurente, cu organizaţii guvernamentale, organisme de certificare etc., într-un cuvânt de comunicaţiile externe şi modul în care acestea influnţează acestea comunicaţiile interne fimei.
Pornind de la ideea existenţei “organizaţiilor vii”, şi de la concluzia că resursele umane reprezintă „inima” acelei organizaţii [64], putem extrapola această idee spunând că şi datorită comunicaţiilor această „inimă” pulsează, iar organizaţia „trăieşte”.
Astfel, „pentagonul dorinţelor” [Gisele Commarmond, Alain Exiga- Arta de a comunica si de a convinge ] poate fi adaptat la nivel de organizaţie, existând similitudini între viaţa profesională individuală şi cea a organizaţiei, comunicaţiile constituind mijlocul de îndeplinire a dorinţelor individuale, respectiv a obiectivelor organizaţiei. Viziunea, misiunea, strategia, politica firmei sunt exprimate şi comunicate prin sloganuri. Este foarte important ca acestea să conţină mesaje credibile, concise, corect transmise şi bine adresate.


















A fi performant:
“Datorită noului nostru produs, cel mai performant processor PC, veţi fi stăpânul viitorului d-voastră”
A câştiga bani:
“De ce să continui să plăteşti mai mult ? Apelează la noua reţea de telefonie…”
A te simţi în siguranţă:
“Clienţii noştri au garanţia că vor beneficia de asistenţa noastră fără întrerupere” (BMC Software)
A fi recunoscut:
“Pentru noi sunteţi un client unic”, “Dumneavoastră sunteţi sursa forţei noastre”
A simplifica:
“Nu aveţi nevoie decât de noi pentru a dispune de cele mai bune servicii turistice”

Rezultă astfel, într-un mod cât se poate de evident rolul deosebit de important al managerului într-o comunicare eficientă, dar şi rolul comunicării în obţinerea performanţei manageriale.
În analizarea rolului şi importanţei comunicaţiilor trebuie ţinut cont de trei aspecte importante:
rolul interpersonal al managerului presupune o relaţie de comunicare constantă între manageri şi subordonaţi, clienţi, furnizori şi superiori. Henry Mintzberg susţine că managerii îşi petrec circa 45% din timp în contacte cu angajaţi de acelaşi grad, 45% cu persoane din afara domeniului lor de activitate şi numai 10% cu superiorii;
rolul informaţional presupune că managerul este într-o permanentă căutare de informaţii obţinute din toate contactele care ar putea - chiar potenţial - să afecteze performanţele şi obiectivele activităţii sale;
rolul decizional al managerului constă în utilizarea acestor informaţii, contacte şi relaţii, în scopul valorificării resurselor (limitate), rezolvării unor situaţii conflictuale şi iniţierii unor soluţii optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odată ce decizia este luată de manager, ea trebuie comunicată în mod clar tuturor celorlalţi factori.
Aceste trei roluri manageriale identificate de Mintzberg demonstrează că numai foarte rar, managerii pot gândi şi reflecta singuri. Alte studii pun în evidenţă faptul că managerii îşi petrec 60-80-% din timpul lor de muncă comunicând verbal cu ceilalţi.

3.2. Comunicarea în grupul de muncă

3.2.1. Conceptul de grup de muncă

În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase definiţii ale grupurilor de muncă. Majoritatea consideră interacţiunea şi comunicarea ca fiind principalele caracteristici ale unui grup.
grupul de munca se caracterizeaza prin:
Două sau mai multe persoane care au unul sau mai multe obiective comune care decurg din obiectivele generale ale organizaţiei ;
Fiecare membru se percepe ca element al grupului;
Norme de comportament sau conduita acceptata;
Un anumit statut (îndatoriri, drepturi, obligaţii);
Un anumit rol (maniera în care sunt asumate funcţiile din statut);
Comunicarea din grup pe baza unor relaţii socio-afective care pot favoriza îndeplinirea obiectivelor.
grupurile se pot forma:
Prin raporturi de atracţie şi simpatie între membrii, ce conduc la un grad înalt de colaborare şi înţelegere;
Prin dinamism, conflictele generate de unele dezacorduri conducând la progres.

cea mai comună şi generală clasificare a grupurilor dintr-o organizaţie le împarte în:
Grupuri formale;
Grupuri informale

Un grup formal este stabilit în mod oficial de către organizaţie pentru a servi realizării unui obiectiv al acesteia. Statutul şi relaţiile dintre membrii grupului sunt definite de către organizaţie, iar managerul grupului este responsabil pentru performanţa sa.
Grupurile formale se clasifică în:
Grupuri permanente de muncă. Acestea apar pe organigrama organizaţiei ca şi compartimente pentru a asuma o funcţie specifică;
Grupuri temporare de muncă. Acestea se constituie pentru a rezolva o problemă specifică sau a realiza o anumită sarcină, fiind dizolvate odată ce scopul a fost atins, membrii acestora revenind la compartimentele lor de bază. Astfel de grupuri sunt echipele de proiect multifuncţionale care apar în special pe structurile matriciale.
Datorită evoluţiilor din domeniul telecomunicaţiilor şi informaticii, grupurile nu mai cuprind doar persoane care lucrează împreună, faţă în faţă, ci pot cuprinde şi persoane din afara organizaţiei ca şi din ţări diferite. Unii dintre membrii acestor grupuri s-ar putea să nu se întâlnească niciodată faţă în faţă ci doar pe calea comunicării electornice.
Un grup informal se compune din persoane care au în comun nevoi sau interese asemănătoare, adeziunea la aceste grupuri fiind voluntară. Grupurile informale nu apar în organigramă, chiar dacă sunt identificate şi au o influenţă mare în organizaţie.
Conducerea grupului presupune asumarea unor atribuţii specifice: previziune, organizare, coordonare, comandă, control. În cadrul acestora, funcţia de leadership, asociată, de regulă, cu atribuţiile de comandă, constă în exercitarea influenţei asupra indivizilor din cadrul grupului. Din aceasta perspectivă, atingerea obiectivelor grupului presupune în mod obligatoriu asumarea şi exercitarea corectă a funcţiei de leadership expusă pe larg în capitolul comunicarea managerială. Stilul de conducere - stilul de comportament pe care liderul îl adoptă în cadrul activităţii sale poate fi: permisiv-restrictiv sau democratic-autoritar.

3.2.2. SPECIFICUL COMUNICĂRII ÎN GRUPUL DE MUNCĂ

În cadrul grupului, comunicarea poate fi: verbală, scrisă, nonverbală, formală sau informală, directă sau indirectă etc.
Calitatea comunicarii este data de:
Mesaj (ce calitate are: de influentare, de investigare, de control etc.);
Viteza şi ritmul de comunicare;
Sensul comunicarii (ascendentă, descendentă, bilaterală);
Modalitatea de comunicare (democratică, autoritară, permisivă, restrictivă).
un tip specific de comunicare în grup este şedinţa, văzută ca o formă de dialog prin care:
Se transmit informaţii;
Se colectează informaţii;
Se analizează şi sintetizează informaţii;
Se decide.
şedinta poate fi: decizională, de informare, de căutare-explorare, de empatizare etc.
Eficienţa funcţionării grupului, calitatea procesului de comunicare la nivelul său, succesul întrunirilor de grup depind în mod direct de felul în care membrii grupului dat îşi asumă în mod conştient anumite roluri specifice:
A.) Roluri legate de formarea, dezvoltarea şi menţinerea grupului ca entitate distinctă:
Încurajarea relaţiilor pozitive, stimularea prieteniei, încrederii, aprecierii reciproce;
Medierea conflictelor, menţinerea armoniei, asigurarea reconcilierii şi a consensului;
Moderarea discuţiilor, stimularea iniţiativelor şi a contribuţiilor individuale;
Standardizarea regulilor, cristalizarea unui set de norme;
Integrarea tuturor membrilor, implicarea elementelor pasive şi/ sau marginalizate;
Detensionarea atmosferei, pozitivarea climatului socio-afectiv.
B.) Roluri legate de stabilirea, îndeplinirea, optimizarea obiectivelor grupului:
Invocarea conţinuturilor, iniţierea de perspective noi, generarea de idei novatoare;
Oferta de informaţii relevante, opinii concludente;
Cererea de informaţii relevante, opinii concludente;
Clarificarea aspectelor confuze, reformularea elementelor neclare, extragerea esenţialului;
Elaborarea cunoştinţelor teoretice, aprofundarea analizelor, conturarea sintezelor, ilustrarea prin exemple concludente;
Coordonarea "produselor grupului", realizarea conexiunilor;
Testarea validităţii, verificarea ipotezelor, discutarea deciziilor;
Sumarizarea discuţiilor, accentuarea elementelor esenţiale, enunţarea concluziilor.
Cele mai frecvente probleme care pot apărea datorită unei comunicări deficitare la nivelul grupului de lucru sunt:
- Obiective prost definite sau lipsa de claritate cu privire la obiectivele reale;
- Neînţelegerea sau neacceptarea rolului în grupul de muncă;
- Concurenţă puternică între membrii grupului;
- Aşteptări contradictorii sau ambiţii individuale ascunse.
Limitele în calea comunicării pot fi depăşite apelându-se la acţiuni cum ar fi seminariile de “teambuilding” care au ca scop:
- întărirea coeziunii grupului, a sentimentului de apartenenţă;
- dezvoltarea convivialităţii;
- creşterea energiei creatoare şi a dorinţei de a reuşi;
- întărirea sensului valorilor comune, dezbaterea şi construirea unor “reguli de joc” cu participarea tuturor membrilor grupului;
- provocarea unor schimbări de comportament şi reglarea unor conflicte;
- mai buna înţelegere a rolului fiecăruia şi a poziţiei în cadrul echipei. [ elena saratean].

3.3. CANALE ŞI REŢELE DE COMUNICAŢII ÎN STRUCTURILE ORGANIZATORICE

3.3.1. Structuri organizatorice formale

Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie îndeplinite, iar ca rezultat final structura organizatorică formală. Pornind de la aceste intrări, organizarea trebuie să creeze “mecanismul” care să asigure succesul firmei.
Organizarea constituie cadrul formal de definire a canalelor de comunicaţii formale ale firmei.
La baza definirii comunicaţiilor firmei într-o structură formală trebuie să stea identificarea relaţiilor organizaţionale, a raporturilor dintre elementele structurale, posturi şi/sau compartimente, instituite formal prin reglementări oficiale.
În funcţie de caracteristicile lor, de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabiltăţilor în cadrul unei organizaţii se definesc:
Relaţii de autoritate;
Relaţii de cooperare;
Relaţii de inspecţie.
Relaţiile de autoritate se instituie prin acte cu caracter normativ şi obligatoriu petru buna desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei. La rândul lor relaţiile de autoritate pot fi:
Relaţii ierarhice;
Relaţii funcţionale;
Relaţii de stat major.
-relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de execuţie situaţi pe niveluri ierarhice diferite sau între compartimente de linie.
-relaţiile de autoritate funcţională se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de execuţie din compartimente de sprijin (staff) şi cei din compartimente de linie (line) sau alte compartimente de sprijin.
-relaţiile de stat major se stabilesc între statul major şi unul sau mai multe compartimente atunci când pentru soluţionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competenţe specializate, care acţionează în numele managerului care a instituit statul major.
-relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic pentru soluţionarea în comun a unor probleme cu apariţie periodică sau aleatoare.
-relaţii de inspecţie se stabilesc atât între posturile sau compartimentele specializate de inspecţie şi celelalte subdiviziuni organizatorice.
Aria de cuprindere a managementului, cunoscută şi sub numele de pondere ierarhică sau normă de management, este dată de numărul de posturi de muncă care se găsesc în subordinea directă a unui manager. Numărul de posturi aflate în subordinea directă a unui manager determină atât mărimea şi numărul compartimentelor dintr-o structură cât şi relaţiile organizaţionale şi relaţiile interpersonale.
Aria de cuprindere extinsă conduce la o structură organizatorică plată, numărul nivelurilor ierarhice este redus şi ca urmare circuitele informaţionale verticale, de la vârful ierarhiei până la nivelul inferior al acesteia se scurtează.
Aria de cuprindere restrânsă conduce la o structură organizatorică pe înălţime, în care cresc atât numărul nivelurilor ierarhice cât şi numărul managerilor de compartimente. Aceste creşteri conduc la lungirea circuitelor informaţionale.

3.3.2.Canale formale (oficiale) de comunicaţii

O structură organizaţională formală poate influenţa chiar prin definiţie fluxurile de comunicaţii interne.
Există trei modele formale de bază bazate pe:
comunicaţii descendente (de sus în jos);
comunicaţii ascendente (de jos în sus);
comunicaţii orizontale.
Aceste modele sunt definite şi influenţate de relaţiile organizaţionale stabilite prin intermediul unor documente consacrate (regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierea postului, organigrama, proceduri şi tehnici administrative asociate). Atât managerii cât şi angajaţii tind să adapteze şi să modifice canalele formale de comunicaţii pentru a răspunde nevoilor, scopurilor şi timpului pe care îl au la dispoziţie.
Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului superiorilor şi poate îmbrăca o varietate de forme:
declaraţiile cu privire la misiune
manualele de politici ale organizaţiei,
ordinele directe,
rezultatele cuprinse în rapoarte de auditare etc
Acest tip de comunicare este esenţial pentru buna funcţionare a unei organizaţii, putând fi însă dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaţiilor. Acest tip de comunicare unilaterală poate îngrădi inovaţia şi poate determina creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul organizaţiei.
Trebuie stabilit un echilibru între comunicarea de sus în jos şi comunicarea de jos în sus. Angajaţii sunt familiarizaţi cu diferitele aspecte ale mediului organizaţiei şi au nevoie de un canal comunicaţional prin care cunoştinţele lor să fie împărtăşite superiorilor. Există strategii ale firmei, cum este strategia Kaizen sau strategia îmbunătăţirii continue, cu canale de comunicaţii adaptate astfel încât să se asigure :
●participarea directă a angajaţilor la luarea deciziilor, respectiv împuternicirea acestora. Principalele efecte se resimt în îmbunătăţirea calităţii deciziilor, creşterea gradului de implicare efectivă şi reducerea posturilor de supervizare/manageri de nivel inferior;
●munca în echipe autonome sau semiautonome, care substituie structurile oficiale de conducere. Implică responsabilizarea grupului pentru deciziile de producţie, creşterea productivităţii, stimularea, valorificarea pozitivă şi recunoaşterea creativităţii membrilor, toate acestea favorizând performanţa;
●interschimbabilitatea membrilor echipei obţinută prin rotaţia la locul de muncă şi instruirea încrucişată. Dezvoltă abilităţi sporite angajaţilor din cadrul echipei, care-şi pot schimba între ei sarcinile, evitându-se instalarea oboselii şi rutinei. Creşte satisfacţia în muncă şi se reduc problemele de fluctuaţie şi absenteism;
●politici auxiliare de personal, vizând motivarea şi recompensarea angajaţilor, de genul programelor de socializare pentru stimularea implicării; a celor de instruire în comunicare şi relaţii interpersonale.
Comunicarea pe orizontal determină întărirea coordonării dintre diferite compartimente. Astfel, într-un sistem de management pe proiecte, acest tip de comunicare este esenţial întrucât reuneşte oameni cu specializări funcţionale diferite (cercetare, producţie, comercial, financiar-contabil, resurse umane) care lucrează împreună pentru atingerea unui obiectiv.












Apărută ca urmare a nevoii de eliminare a deficienţelor modelelor de bază , comunicarea oblică sau diagonală se dovedeşte mai eficientă datorită faptului că îi pune în legătură directă pe emiţător cu receptor, traversând linii ierarhice tradiţionale. O comunicare oblică bine realizată ar putea elimina “deserviciile” aduse organizaţiei, în unele cazuri, de comunicarea informală.
Practica a demonstrat că feed-back-ul informaţional este o sursă de îmbunătăţire a comunicării, se pune însă problema adoptării unei comunicaţii în dublu sens (bilaterală) care dă posibilitatea de a clarifica informaţiile formale transmise şi în plus de a stimula creativitatea, inovaţia, motivarea pozitivă a angajaţilor.

3.3.2. Reţele de comunicaţii

Reţeaua de comunicaţii reprezintă ansamblul canalelor de comunicaţii dispuse într-o anumită configuraţie in mediul lor de existenţă (Corneliu Russu).
Eficienţa comunicaţiilor şi comportamentul participanţilor la procesul de comunicaţie depind, în măsură semnificativă, de reţeaua în cadrul căreia au loc. Diversitatea mare a reţelelor de comunicaţii existente într-o organizaţie poate fi analizată dacă se acceptă ideea descompunerii oricărei reţele, oricât de complexă ar fi, în câteva reţele simple, de bază, stabilite de A. Bardes şi H. Leavit şi anume:
orizontale:
a)cerc–corespunzător stilului democratic;
b) lanţ – corespunzător stilului „laissez-faire"(permisiv).
verticale:
c) in y – conducerea tinde sa se centralizeze (restrictiv);
d) in stea – corespunzător stilului autoritar.
Fiecare din aceste reţele experimentale poate fi caracterizată prin următoarele (m. zlate, p. 105):
– forma geometrică (cerc, lanţ, în y, în stea);
– numărul de verigi pe care le comportă;
– gradul de flexibilitate, adică posibilitatea transformării într-o altă reţea;
– suma vecinilor, adică numărul total de persoane cu care fiecare membru al grupului intră în relaţii directe;
– indicele de conexiune a lui Luce, adică cel mai mic număr de canale închise sau deschise care antrenează după sine izolarea unui post, „deconectarea lui", care reflectă nivelul de siguranţă al organizării reţelei de comunicaţii.
– indicele de centralitate al fiecărei poziţii din reţea, determinat ca raportul dintre suma totală a distanţelor din reţea şi suma distanţelor fiecărei poziţii şi care permite stabilirea locului unde trebuie luate deciziile în reţea; indicele de centralitate al reţelei reprezintă suma indicilor de centralitate individuali şi reflectă gradul de capacitate al reţelei;
– indicele de periferialitate, determinat de diferenţa intre indicele de centralitate al fiecărei poziţii şi indicele de centralitate al poziţiei celei mai centrale.


Cultură Diagrama reprezentativă Configuraţii organizaţionale
Concentrată pe putere

Pânză de păianjen Configuraţie antreprenorială
Concentrată pe rol Templu grecesc

Birocraţie mecanicistă
ţ

Reţea
Concentrată pe persoană

Roi Birocraţia profesională




















Pe lângă reţelele respectiv canalele formale de obţinere a informaţiilor (în sus, în jos, orizontale, diagonale), în organizaţii există şi o reţea informală.
Cercetările realizate pe marginea unor experienţe şi exemple practice, sugerează faptul că sistemul de comunicaţii nu ,,curge" de la sine în cadrul unei organizaţii. El nici nu urmăreşte, în mod neapărat necesar, un model predeterminat impus sau inspirat din regulamentul de organizare şi funcţionare organigrame sau alte proceduri şi tehnici administrative asociate.
Reţeaua informală poate fi utilă prin furnizarea regulată de informaţii reale şi corecte. În cazul metodei denumită “şedinţă de informare/împărtăşire de informaţii”, managerul invită un grup de 6-12 angajaţi pentru o şedinţă cu o durată de două ore. Fiecărei persoane i se cere să spună ceea ce se petrece în aria sa de activitate – ce fac oamenii, ce întrebări pun, cu ce probleme se confruntă. Acest lucru îi permite managerului atât să afle ceea ce se petrece în cadrul organizaţiei prin înregistrarea discuţiei, cât şi să ofere informaţii precise care pot fi transmise celor care participă la şedinţă.
Studiul reţelelor, respectiv a canalelor informale de comunicaţie este în strânsă legătură cu o metodă de cercetare în domeniu numită sociometrie.
În sociometrie membrii unui grup sunt interogaţi asupra celorlalţi membrii cu care ei se află în comunicaţie. O diagramă a acestor modele, ilustrează diverse canale de comunicaţie între membrii grupului. Multe dintre conexiunile ce stau la baza unei astfel de reprezentări, au o singură direcţie, altele sunt orientate în ambele sensuri (comunicare bilaterală), sugerând că acea persoană emite, dar şi receptează informaţii putând fi vizualizate şi sensurile de acceptare sau respingere.
Aceste legături sunt analizate, codificate şi convertite în sociograme sau comunicograme. Acestea reprezintă forme sugestive şi uşor de evaluat din punct de vedere al sensului de comunicare, dând posibilitatea de a identifica liderii sau persoanele neagreate, izolate.


















Reţelele informale au configuraţii foarte diferite, predominante fiind cele în formă de stea şi de ciorchine




Într-o reţea informală sub formă de stea, liderul comunică radial cu fiecare persoană din cadrul grupului. Informatiile pot fi păstrate ca fiind confidenţiale sau pot fi comunicate altor persoane, din afara grupului.
în cazul reţelei de tip ciorchine, conducătorul grupului comunică cu anumite persoane selectate, puţine la număr şi bine alese. Unii dintre aceştia comunică mai departe cu un număr restrâns de persoane, selectate după anumite criterii. Lanţul se continuă atât cât este necesar. Anca purcarea, cristian niculescu, doina constantinescu

Acest tip de reţea informală de comunicaţie a stat la baza realizării unui model de comunicaţie informal semnificativ, din punct de vedere organizaţional, aşa-numitul ,,model al viţei-de-vie". Folosirea acestui termen îşi are originea din timpul războiului civil din statele unite, când firele de telegraf, înfăşurate pe stâlpi dădeau impresia unui ciorchine de struguri. Chiar se spunea în acele timpuri că mesajele circulă prin intermediul ,,viţei-de-vie".
Pornind de la această reprezentare plastică, cercetările în domeniu au reliefat câteva concluzii importante:
A) organizaţiile pot avea mai multe sisteme de comunicaţii tip ,,viţă-de-vie";
B) informaţiile care circulă prin ,,viţa-de-vie" nu urmează întotdeauna un drum dinainte stabilit;
C) informaţiile provenite dintr-un sistem organizaţional tip ,,viţă-de-vie" prezintă o acurateţe de 75%.
S-a constatat că modelul ,,viţei-de-vie" poate fi dăunător dacă ajunge să devină o sursă constantă de zvonuri. Zvonul constituie un element cotidian în orice afacere sau proces managerial. Statistici documentare estimează că, în statele unite, sunt generate peste 33 de milioane de zvonuri pe zi.
De cele mai multe ori zvonul are o sursă care generează informaţia. În mod uzual, indivizii atribuie un zvon unei surse prestigioase şi/sau autoritare pentru a-i conferi mai multă autoritate.
orice conducător formal trebuie să admită existenţa comunicării informale. Managerul greşeşte dacă face abstracţie totală de influenţele informale sub care se află subordonaţii săi. Aceştia trebuie să integreze obiectivele comunicării informale în cele ale comunicării formale.

2.4. Comunicaţii ,,staff and line"

Relaţiile de autoritate funcţională definite într-o structură organizaţională determină schimburi de informaţii ce se transmit prin diferite canale de comunicaţii.
Definirea comunicaţiilor de tip ,,staff and line" are la bază identificarea relaţiilor ce se stabilesc de exemplu, între un manager de tip ,,line" care desfăşoară activităţi legate de obiectivul fundamental al organizaţiei (producerea şi vânzarea bunurilor realizate) sau obiective ce vizează procesele principale, şi un manager de tip ,,staff" care desfăşoară activităţi cu rolul de a susţine în diferite moduri atingerea obiectivului fundamental declarat al organizaţiei prin procesele de suport din organizaţie. Se ajunge astfel la situaţia când manageri tip ,,staff" devin consultanţi pentru manageri de tip ,,line" şi la definirea unei comunicaţii de tip ,,staff and line".
Comunicaţiile de tip ,,staff and line" sunt necesare atunci când există deficienţe de informaţie, de comunicare, de abilitate de a superviza procese, ori de a interpreta politici, apelelându-se la specialişti tip ,,staff", de cele mai multe ori, manageri din alte departamente.
În multe cazuri, conceptele de ,,line" şi ,,staff" nu sunt privite doar ca relaţii, ci, ca departamente. deşi un departament se poate afla într-o poziţie predominantă ,,line" sau ,,staff" , în legătură cu alte departamente, conceptele de ,,line" şi ,,staff" se deosebesc numai prin relaţia de autoritate definită.
Toate aceste procese, activităţi, fie ele tip ,,staff", fie ele tip ,,line", se bazează pe un summun de relaţii comunicaţionale interpersonale. Managerii produc informaţie (care trebuie înţeleasă); ei emit comenzi şi instrucţiuni (care trebuie înţelese şi executate), depun eforturi de a influenţa obţinerea unei soluţii sau alteia într-un proces managerial. Astfel, modul în care comunică managerii, atât ca emiţători, cât şi ca receptori, este crucial pentru obţinerea performanţei efective.
Studiu de caz: Stabilirea comunicaţiilor tip „staff – line” într-un sistem de management al calităţii
Implementarea sistemului de management al calităţii aduce modificări la nivelul structurii organizatorice a firmei. Structura organizatorică trebuie să fie flexibilă, să fie capabilă să răspundă cerinţelor de îmbunătăţire continuă, să constituie suportul unei comunicări eficiente.
organizarea matricială este cea mai potrivită unui sistem de management al calităţii.
avantajele aduse de o astfel de structură:
Adaugă un plus de coordonare si comunicare orizontală fată de ceea ce este posibil intr-o structură functională;
Favorizează munca în echipă şi deci permite o eficientă distribuire şi redistribuire a personalului, echipamentelor şi resuselor.
acestea cer însă ample modificări ale culturii organizaţionale, care să favorizeze nevoia sporită de colaborare, comunicare şi deschidere spre schimbare.


























S-a luat ca exemplu pentru punerea în evidenţă a comunicării într-o astfel de structură matricială, funcţiunea producţie aflată într-o strânsă corelaţie cu celelalte domenii funcţionale ale firmei (fig. 1)

Într-un sistem de management al calităţii, definirea relaţiilor tip “line” sau “staff” decurge chiar din identificarea proceselor principale şi proceselor suport, trasarea hărţii proceselor, identificarea proprietarilor de procese şi a relaţiilor ce se stabilesc între aceştia.













Fig. 2.

Fig. 3

Pentru procesul de producţie, procesele principale şi procesele suport se pot identifica în următorul formular de lucru:


Compar-timent ţ
Proces
Programa-rea fabricaţiei PP PS PS PS Şef compartiment producţie
Aprovizio-nare PS PP PS PS Şef compartiment aprovizionare
Marketing PS PS PP PS Şef compartiment desfacere
Instruire personal PS PS PS PP Şef compartiment resurse umane
Asiguarea mediului de lucru PS PS PS PS Şef compartiment protecţia muncii
PP - proces principal
PS – proces suport

Între compartimentele producţie, aprovizionare, desfacere, resurse umane există o relaţie de tip “line” (fig 4), dar pentru procesul de producţie, aprovizionarea, desfacerea, resursele umane sunt procese suport de tip “staff”



















Fig. 4. Comunicaţii într-o compartimentare după criterii multiple


Exemplificarea unor relaţii ce trebuie să se stabilească conform cerinţelor standardului ISO 9000:2000 între managerii compartimentelor de producţie, aprovizionare, desfacere, resurse umane se prezintă în continuare, în matricea responsabilităţilor:

Compartiment ţ
Cerinţe ISO 9000
7.1.Planificarea realizării produsului ● ○ ○ ○
7.2. Procese referitoare la relaţia cu clienţii ○ ○ ● ○
7.4.Aprovizionare ○ ● ○ ○
7.5.Producţie şi furnizare de servicii ● ○ ○ ○
● implicare directă
○ colaborare
În anumite cazuri responsabilul cu managementul calităţii (RMC) de tip “line” poate să aibă linie directă de autoritate asupra managerului de producţie (fig. 5)

Fig. 5
Departamentul de Resurse umane asigură procese suport şi este privit de ca fiind de tip „staff”. În cadrul său există relaţii de tip „line”: selecţia, evaluare, promovarea personalului, instruirea personalului în conformitate cu cerinţele fiecărui post.
Într-un sistem de management al calităţii, procesele identificate (de management, principale (de realizare) sau de suport ), fie de tip line sau staff , se bazează pe comunicaţii specifice. Astfel, managerii de la cel mai înalt nivel enunţă viziunea şi politica în domeniul calităţii a firmei, o fac cunoscută în întreaga organizaţie, concep manualul calităţii cu procedurile şi instrucţiunile de lucru ce vor fi comunicate la fiecare loc de muncă (comunicarea descendentă). Disfuncţionalităţile ce apar la nivelul fiecărui post sunt comunicate în vederea identificării cauzelor şi implementării acţiunilor corective.
Implementarea principiilor de bază ale managementului calităţii este susţinută de un sistem specific de comunicaţii.
Orientarea către client – comunicarea cu clientul pentru transpunerea cerinţelor acestuia în caracteristicile produsului sau serviciului realizat ;
Leadership – comunicarea dintre manager şi subordonaţi;
Implicarea personalului – comunicarea sugestiilor, utilizarea spiritului creativ şi inovator al personalului direct implicat în luarea deciziilor;
Abordarea bazată pe proces- identificarea proceselor principale şi suport, a relaţiilor şi tipurilor de comunicaţii ce se stabilesc între acestea (comunicaţii staff and line);
Abordarea managementului ca sistem - abordarea sistemică priveşte firma ca un sistem deschis aflat într-o comunicare permanentă cu mediul ambiant, iar între elementele sistemului (de ex. compartimentele) există o conexiune reciprocă;
Îmbunătăţirea continuă – feed-back-ul de la clienţi şi angajaţi reprezintă o sursă a îmbunătătăţirii continue într-un sistem de management al calităţii. Modificarea în fiecare an a politicii calităţii prin îmbunătăţirea obiectivelor cuantificabile cuprinse în aceasta, comunicarea şi înţelegerea acestora de către întreg personalul stau la baza definirii sistemului centrat pe îmbunătăţire continuă;
Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor - luarea deciziilor este susţinută de date obiective reprezentând rezultatele proceselor, date care sunt comunicate la cel mai înal nivel de management;
Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul – comunicare bilaterală eficientă, atât în amonte, cu furnizorul, cât şi în aval, cu clienţii.
Auditurile calităţii (fie interne, fie externe) constituie exemple de comunicaţii specifice unui sistem de management al calităţii.

Intrebări



1. Analizati, prin prisma informaţiilor de mai sus, grupul de munca din care faceti
parte si dacă este posibil, ultima sedinta la care ati participat.
2. Punctati rolul managerului în formarea/ comunicarea în grupurile de munca.
3. Prezentati principalele tipuri de canale de comunicatii in structurile firmei










4.
INFORMATIA- ELEMENT DE BAZĂ AL COMUNICĂRII ÎN ORGANIZATII



4.1. CONCEPTUL DE INFORMATIE ÎN CONTEXTUL COMUNICĂRII
4.2. CLASIFICAREA INFORMATIILOR
4.3.SISTEMUL INFORMATIONAL –ELEMENT DE INTERFATĂ CE ASIGURĂ COMUNICAREA IN ORGANIZATII
4.4. REGLEMENTAREA FLUXURILOR INFORMATIONALE – SURSĂ DE IMBUNĂTĂTIRE A COMUNICĂRII IN ORGANIZATII


4.1. Conceptul de informatie în contextul comunicării

Conceptul de informaţie este un concept de mare generalitate, întâlnindu-se în absolut toate activităţile umane şi în natură. Nu este posibil să existe nici un sistem natural sau social fără schimb de informaţii, atât între sistemul respectiv şi alte sisteme din spaţiul exterior, cât şi în interiorul sistemului propriu, între componentele acestuia.
În toate organizatiile, cu precadere în organizatiile mici si mijlocii operatiile sunt foarte rar observate direct. Acestea asteapta fundamentarea deciziilor, pregatirea planurilor si activitatile de control. Prin utilizarea informatiilor care pot fi obtinute de la sursele formale – de exemplu de la MIS (Management Information Systems) – sau din surse informale, cum ar fi discutiile directe, apelurile telefonice, contacte sociale si asa mai departe. Managementul este pus în fata unei rate de schimbare foarte accelerate, marcate de un mediu din ce în ce mai complex si la un nivel înalt de o mare incertitudine.
La modul ideal, managerul trebuie sa fie capabil sa defineasca tipul de informatie pe care il solicita si de care are nevoie, iar MIS trebuie sa fie capabil sa le furnizeze. În practica, evident, lucrurile nu stau tocmai asa, managerul fiind obligat de imprejurari sa utilizeze informatia disponibila care provine de la surse disponibile.
Peter druker evidentia: “managerul nu va fi niciodata capabil sa preia toate faptele de care are nevoie. Cele mai multe decizii sunt bazate pe cunostinte incomplete – atât din cauza ca informatia nu este disponibila, cât si pentru ca aceasta costa prea mult în timp sau bani. Nu este nimic mai perfid sau mai dureros, mai comun decât prezumtia de a astepta fundamentarea precisa a deciziilor, bazata pe informatie grosiera si incompleta.”
Adagio-ul traditional prin care se afirma ca: “managementul realizeaza lucruri prin oameni” se va completa, în aceasta acceptiune prin: “managementul realizeaza lucruri prin oameni, utilizând informatie relevanta”.
Conceptul de informatie în sensul organizational si în contextul comunicării este mai complex si mai dificil decât uzul comun al acestuia îl sugereaza. Informatia va apărea sub forma datelor care au fost interpretate si întelese de receptorul mesajului. Trebuie notat că şi utilizatorul (receptorul), nu numai emitentul este implicat în transformarea datelor în informatie. Apare un proces prin care întelegerea implicata si urmata de un mesaj poate avea semnificatii diferite pentru receptori diferiti. De aici se poate evidentia ca datele care au fost analizate, rezumate sau procesate de o anumita maniera pentru a produce mesaj, care este conventional numit “informatie de management” devine informatie numai dupa ce aceasta a fost înteleasa de catre receptor. În aceste conditii, utilizatorul este acela care “spune” dacă un rezultat contine informatie sau numai date procesate. Aceasta acceptiune este vitala pentru producerea de rezultate si mesaje care trebuie permanent sa tina seama de pozitia în organizatie, educatia si cerintele utilizatorului, precum si de familiarizarea acestuia cu limbajul utilizat, cu contextul în care se va utiliza mesajul, pentru a se putea creste astfel fiabilitatea informatiei care va fi derivata din mesaj. În rezumat, informatia este o cunostinta si o întelegere care este utilizata de receptor pentru a reduce incertitudinea.

4.2. Clasificarea informatiilor

Chiar daca toti managerii au nevoie de informatie, nu toti au nevoie de acelasi tip de informatie.
Tipul de informatie cerut este dependent de foarte multi factori incluzand: nivelul de management, sarcinile efective, confidentialitate, urgenta etc. În acest sens este fireasca o clasificare a informatiei.
Informatia poate fi astfel clasificata din multe puncte de vedere. Fara a fi exhaustiva clasificarea urmatoare este utila abordarii de fata:
- dupa sursa - interna, externa, primara, secundara, guvernamentala etc.
- dupa natura - cantitativa, calitativa, formala, informala etc.
- dupa nivel - strategic, tactic, operational
- dupa temporalitate - istorica, prezenta, viitoare
- dupa frecventa - continua (timp real), orara, zilnica, lunara, anuala, etc.
- dupa utilizare - planificare, control, fundamentare a deciziei
- dupa aparitie - la intervale planificate, ocazional, la cerere
- dupa tip - detaliat, rezumat, agregat, abstractizat etc.
Tinând cont de principiile generale ale funcţionării sistemelor şi de rolul informaţiilor în procesul de conducere a lor, se poate afirma că în timp ce conţinutul informaţiilor este determinat în principal de sistemul condus, forma lor este determinată de sistemul de management.
Informaţiile utilizate în conducerea şi funcţionarea oricărei firme pot fi clasificate - din punct de vedere funcţional - în următoarele categorii:


a) informaţiile de stare - caracterizează, cantitativ şi calitativ, potenţialul tehnic de producţie, economic şi social al firmei.
b) informaţiile de intrare - caracterizează cantitativ şi calitativ nivelul resurselor alocate companiei, activităţilor şi entităţilor sale funcţionale.
c) informaţiile de ieşire - caracterizează cantitativ şi calitativ nivelul rezultatelor şi consumurilor de resurse ale companiei respective.
d) informaţiile de cooperare - caracterizează cantitativ şi calitativ relaţiile şi legăturile operaţionale dintre firma respectivă şi sistemul economico-social, dintre activităţile firmei precum şi dintre entităţile sale funcţionale.
e) informaţiile de execuţie - sunt utilizate în procesele informaţionale pentru execuţia lucrărilor informaţionale şi conţin atât informaţiile menţionate, cât şi alte informaţii operative pentru conducerea şi funcţionarea firmei.
f) informaţiile de planificare - sunt informaţiile utilizate la fundamentarea planurilor de perspectivă şi curente pentru o anumită perioadă.
g) informaţiile de planificare operativă şi programare - sunt informaţiile utilizate pentru elaborarea planului operativ unitar, la nivelul firmei şi defalcarea lui pe entităţi funcţionale.
h) informaţiile de pregătire, lansare - sunt informaţiile utilizate la lansarea lucrărilor ce urmează să fie executate, precum şi la alocarea resurselor necesare.
i) informaţiile de control şi reglare - sunt informaţiile rezultate din urmărirea operativă a procesului de producţie şi utilizate atât pentru reglarea abaterilor cât şi pentru adaptarea programelor şi planurilor.
j) informaţiile de evaluare şi raportare - sunt informaţiile ce se referă la rezultatele şi consumurile de resurse la nivelul entităţilor funcţionale ale firmei.
În procesul conducerii activităţilor economico-sociale, al fundamentării şi formulării deciziei, informaţia economică trebuie să posede următoarele calităţi:
1) acurateţea exprimă valoarea informaţiei şi se referă la reflectarea exactă a realităţii.
2) oportunitatea se referă la calitatea informaţiei de a fi disponibilă la momentul la care este solicitată şi se măsoară prin parametrul timp. Referitor la această calitate se evidenţiază procesul de ,,îmbătrânire" a informaţiei. În vederea reducerii la maximum a acestui proces şi a efectelor lui, managementul trebuie să asigure condiţii pentru o scurtare a ciclului: producere - prelucrare - transmitere - recepţionare - utilizare a informaţiei.
3) valoarea trebuie privită prin prisma conţinutului informaţional al informaţiei, a efectelor sale asupra procesului condus.

4.3. Sistemul informational–element de interfată ce asigură comunicarea în organizatii

Sistemul informaţional reprezintă ansamblul mijloacelor şi metodelor de culegere, prelucrare, stocare, transmitere, receptare a informaţiilor cu privire la funcţionarea unei structuri organizaţionale şi la relaţiile ei cu mediu.



El cuprinde următoarele elemente componente:
- fondul de informaţii;
- tehnicile de colectare şi stocare;
- metodele şi modelele de prelucrare;
- mijloacele necesare.
În definirea sistemului informaţional se operează cu noţiunile de flux informaţional şi circuit informaţional importante în contextul cursului .
Fluxul informaţional reprezintă totalitatea informaţiilor transmise într-un interval de timp determinat, de la o sursă de informaţii la un receptor printr-o mulţime de canale informaţionale.
Un sistem informaţional cuprinde mai multe fluxuri informaţionale, precum şi o mulţime de conexiuni ce se stabilesc între diferite componente ale acestora.
În functie de locul unde există fluxurile informationale se clasifică in:
A) fluxuri informaţionale la nivel macroeconomic;
B) fluxuri informaţionale la nivel microeconomic.
Aceste clase de fluxuri se subîmpart fiind definitorii în definirea canalelor de comunicatii :
- fluxuri orizontale, vizând compartimente ale firmei sau ,,centre de decizie" de acelaşi nivel;
- fluxuri verticale, care pornesc de la nivel ierarhic inferior la un nivel ierarhic superior formând aşa numita ,,piramidă informaţională";
- fluxuri informationale pentru intrări de date;
- fluxuri informaţionale pentru ieşiri de date;
- fluxuri informaţionale pentru prelucrarea datelor.
Într-o firmă, fluxurile informaţionale pot fi clasificate şi în conformitate cu funcţiiunile acesteia: marketing, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, comercială, personal.
Circuitul informaţional reprezintă itinerarul parcurs de informaţii de la locul culegerii lor până la locul de utilizare a acestora. În această circulaţie, se include parcurgerea tuturor operaţiilor din momentul apariţiei datelor, până în momentul declanşării unei acţiuni. Având în vedere faptul că mesajul informaţional este definit de mulţimea informaţiilor transmise simultan de la sursă la receptor printr-un canal, rezultă că circuitul informaţional reprezintă o succesiune a mesajelor informaţionale, interdependente transmise prin canale adiacente între surse şi receptori.
sistemul informational al unei organizatii influentează în mod direct calitatea comunicării intervenind asupra mesajelor, canalelor si mijloacelor de comunicare. Corelatia deficiente ale sistemului informational managerial – comunicare este prezentată în tabelul:


Deficiente ale sistemului informational Concretizarea deficientei Consecinte asupra comunicării
distorsiunea modificarea partială, neintentionată a continutului informatiilor modificarea mesajului
scăderea calitătii mesajului
filtrajul trierea intentionată a informatiilor alterarea continutului mesajului
manipularea în comunicare
redundanta transmiterea repetată a acelorasi informatii blocarea canalelor de comunicare.
scăderea vitezei de circulatie a mesajelor.
suprainformarea/
supraîncărcarea transmiterea unui volum de informatii mai mare decât cel necesar comunicare de mesajeinutile
cantitatea mare de mesaje

4.4. Reglementarea fluxurilor informationale – sursă de îmbunătătire a comunicării în organizatii

Reglementarea fluxurilor informationale în cadrul organizatiei trebuie să tină seama de cerintele de rationalitate fata de informatie, care constituie materia primă pentru conceperea mesajului si anume :
- Asigurarea de informatii reale, ceea ce conditionează conceperea unor mesaje credibile;
- adaptarea informatiilor la necesitătile unei comunicări eficiente;
- valorificarea la maximum a informatiilor primare în vederea obtinerii celor mai eficiente informatii finale;
- asigurarea de informatii operative pentru buna desfăsurare a activitătii în toate compartimentele;
- circulatia rapidă a informatiilor.
Reglementarea fluxurilor informationale este justificată si eficientă numai dacă la organizarea sistemului de comunicare dintr-o organizatie se respectă următoarela conditii:.
-formularea corectă a mesajului care să asigure întelegerea exactă a acestuia de către toti angajatii cărora le este adresat;
- transmiterea operativă si nedeformată a mesajului;
- asigurarea circulatiei rapide ascendente si descendente a mesajelor;
- utilizarea unui limbaj cunoscut si înteles de către toti cei implicati în comunicare;
- realizarea unui climat favorabil comunicării si colaborării.
managementul organizatiei trebuie să fie preocupat de adaptarea fluxurilor informationale la conditii endogene si exogene aflate în continuă schimbare si să asigure realizarea de feed-back în comunicare cu ajutorul căruia se verifică gradul de întelegere a mesajului.

Întrebări

1. Între mesajul trimis si mesajul primit de către receptor pot apărea diferente ? Justificati răspunsul
2.Cum influentează sistemul informational al unei organizatii în mod direct calitatea comunicării ?
3.Ce rol au fluxurile informationale, ca elemente componente ale sistemului informational în realizarea comunicatiilor firmei ?
4. Existenta feed-back-ului face din comunicare un proces reversibil sau ireversibil ? Justificati răspunsul







5.
COMUNICAREA MANAGERIALĂ

5.1. Relatia emitator-receptor in comunicarea manageriala
5.2 FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE
5.3. Stiluri de comunicare managerială
5.4. Cauzele esecului în comunicare
5.5. Căi de îmbunătătire a comunicării

5.1. Relatia emitator-receptor in comunicarea manageriala

Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.
Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un “model” caruia i se atribuie imaginea de “tata” pe care nu o are intotdeauna cu adevarat. Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” –atat pozitiva cat si negativa. Managerul, in calitate de emitator, trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita asupra receptorilor poate fi foarte puternica si ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o responsabilitate morala considerabila.
Un specific aparte il prezinta relatia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre manageri. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc nu este comoda, ei sunt confruntanti cu muneroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul mediu de conducere face parte din randul subordonatiilor, iar dupa opinia executantilor este detinatorul puterii de comanda.
Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.
In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternica. Pentru a satisface aceasta nevoie, conducerea de varf trebuie să includa in procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un sentiment de siguranta si autoîncredere, iar managerii de mijloc vad in aceata o dovada a recunoasterii realizarilor lor.

Obiectivele comunicarii manageriale

1. receptarea corecta a mesajului
2. intelegerea corecta a mesajului
3. acceptarea mesajului
4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

5.2 FUNCTIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Indeferent de sistem social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste opt functii: informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii distractia, integrarea.
Functiile comunicarii manageriale sunt:
1.informarea
* asigurarea accesului la infomatii
* furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita realizarea obiectivelor
* furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor
2.transmiterea deciziilor
* comunicarea operativa a deciziilor
* crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru indeplinirea deciziei
3.influentarea receptorului
* organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback
* stimularea comunicarii dintre angajati
* impulsionarea initiativei si creativitatii
4.instruirea angajatilor
* transmiterea cunostintetelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale, dezvoltarii spirituale
* dobandirea aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei
* amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenomenele, de a aborda si solutiona eficient problemele
5. crearea de imagine
* asigurerea informatiilor necesare crearii de imagene personala si organizationala
* formarea unei cunostinte de arartenenta la organizatie
6.motivarea angajatiilor
* furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea sarcinilor
* recunoasterea realizarilor performante
* evaluarea corecta a angajatilor
* intretinerea unui climat favorabil de munca
* stimularea increderii in sine
* cresterea raspunderii personale
7.promovarea culturii organizationale
* transmiterea elementelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de valori)
* largirea orizontului cultural al angajatiilor
* dezvoltarea imaginatiei si creativitatii
* stimularea nevoilor etice si estetice
8. integragrea angajatilor
* accesul la informatiile necesare integrării în muncă
* difuzarea cunostintelor si ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă;
* evidentierea intereselor si obiectivelor comune;
* antrenarea participării la toate activitătile din organizatie.
Functiile comunicarii manageriale trebuie privite si intelese in unitate si interconditionare lor (fig. 5.1.), astfel, mediul, sistemul managerial si sistemul operational au legatura stransa intre ele.



5.3. Stiluri de comunicare managerială

Managerii trebuie să-si dezvolte un stil de comunicare potrivit propriilor aptitudini, puncte forte si culturi organizationale în care activează. Pe baza experientei în domeniu se recomandă ca stiluri de comunicare stilul de interventie, stilul de control, stilul de investigare, stilul de influentare.
Modul în care comunică managerul este influentat si de stilul de management pe care îl practică si anume: democrat, autoritar, permisiv, restrictiv.
Corelatiile dintre stilurile de management si de comunicare sunt prezentate în tabelul următor:


Stil de management Stil de comunicare Mod de comunicare






De interventie - Solicitare de informatii si argumente de la subordonati;
- Acceptarea opiniilor diversificate si analizarea lor;
- Adoptarea de către manager a unei pozitii de egalitate, minimizând diferentele de status si putere.
De control - Ascultarea opiniilor angajatilor;
- Aprecierea performantelor si critica deficientelor;
- Se analizează căile de progres.
Investigare - Analiza opiniilor subordonatilor;
- Identificarea barierelor de comunicare si înlăturarea lor,
De influentare - Captarea atentiei interlocutorului apelând la umor, citate;
- Consideratie pentru interlocutor;
- Discutarea opiniilor divergente;
- Încurajarea subordonatilor în emiterea ideilor;
- Flexibilitatea concretizată în acceptarea de către manager a posibiltătii de a-si schimba opinia dacă argumentarea interlocutorului este orientată spre activitătile concrete.

- Are ca deviză întotdeauna am dreptat;
- Rigiditate în actiune;
- Opiniile subordonatilor nu sunt luate în considerare;
- Orientare spre rezultate De interventie - Decizia este comunicată iar subordonatul trebuie s-o îndeplinească întocmai;
- Limbajul este concis, orientat spre sarcina de indeplinit;
- Managerul domină comunicarea;
De control - Etalarea de către manager a unei atitudini de superioritate;
- Căutarea greselilor si sanctionarea vinovatilor;
- Nu se acceptă explicatiile subordonatilor;
Investigare - Managerul domină comunicarea;
- Lipsă de feed-back.
De influentare - Impunerea solutiilor;
- Lipsa oricăror explicatii;
- Constrângere si dirijare;
- Încercări de manipulare si impuneri de idei;
- Rigiditatea managerilor în privinta opiniilor proprii

Stilul de comunicare managerială este influentat în cea mai mare măsură de stilul de muncă al conducătorului cu subordonatii.
Până în prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai multi factori cum sunt:
Competenta si personalitatea conducătorilor;
Competenta si personalitatea subordonatilor;
Stilul de conducere practicat de managerii de varf;
Cultura organizatională


Etica in comunicarea manageriala

Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni, deci ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, responsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt: reglementarile guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.
Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:
* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea, loialitatea si respectul fata de om
* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
* exemplul personal al conducerii de varf
* corectitudinea informatiilor
* prejudecati
* tensiuni fizice si psihologice

5.4. Cauzele esecului în comunicare

Dacă o comunicare efectivă este evident importantă, totuşi aceasta poate eşua pentru multe şi felurite cauze. Oricare din elementele procesului (emiţător, codare, mediu, decodare, receptor sau feedback), dacă prezintă defecte, poate cauza eşecul comunicării. Câteva din cauzele lipsei de comunicare sau comunicării defectuase sunt:
Cadre de referinţă conflictuale
Percepţia selectivă
Judecăţile de valoare
Diferenţe de status
Sursa credibilităţii
Presiunea timpului
Supraîncărcarea comunicării
Probleme semantice
Ascultarea deficitară
Cadre de referinţă conflictuale apar când indivizii interpretează aceeaşi comunicare în mod diferit în baza experienţei lor anterioare. Aceasta se raportează la elementele de codare şi decodare. Asemenea probleme pot apare datorită posturilor diferite, funcţiilor diferite în organizaţie. De exemplu un manager de marketing poate vedea o problemă de preţ diferit de un manager de producţie sau un lider sindical poate vedea solicitarea pentru ore suplimentare diferit de un manager.
Percepţia selectivă apare atunci când cineva se blochează de o informaţie nouă mai ales dacă este în conflict cu ceea ce ei cred. De exemplu, o soră medicală într-un cabinet al doctorului va găsi dificil să accepte afirmaţia doctorului că nu sunt bani pentru a-i spori salariul în condiţiile în care doctorul trăieşte în lux şi face cele mai extravagante cheltuieli (chiar recent şi-a cumpărat un mercedes ultimul tip). Chiar dacă medicul este îndreptăţit să facă o asemenea afirmaţie, sora va selecta ceea ce crede ea.
Judecăţile de valoare se fac în orice situaţie de comunicare. Înainte de recepţionarea întregului mesaj o judecată a valorii acestuia deja se face. De exemplu, un student care lipseşte permanent se va bucura de mică valoare atribuită unei scuze pentru eşecul la un examen.
Diferenţele de status există în toate organizaţile. Fiecare angajat are un anumit nivel al statusului determinat de funcţie, titlu, plată etc. Statusul diferit poate afecta comunicarea. Subordonaţii pot găsi că este dificil să fie deschişi şi oneşti cu indivizi cu status mai înalt. Discuţiile ocazionale dintre managerii de nivel înalt cu angajaţii de la nivelele inferioare adesea capătă o importanţă exagerată. Multe organizaţii diminuează accentul pus pe diferenţele de status şi putere pentru atenuarea problemei.
Sursa credibilităţii se referă la încrederea pe care receptorul o are în vorbele şi acţiunile emitentului. Nivelul credibilităţii atribuit de receptor emitentului afectează direct modul în care receptorul priveşte şi reacţionează la vorbele, ideile şi acţiunile emiţătorului.
Presiunea timpului poate fi o barieră importantă a comunicării. Managerii nu pot comunica frecvent cu toţi subordonaţii. Presiunea timpului poate provoca uneori uneori scurt-circuitări -o defecţiune a sistemului de comunicare prescris formal rezultată din cauza presiunii timpului şi care face ca unii indivizi să fie lăsaţi în afara canalului de comunicare.
Supraîncărcarea comunicării este provocată uneori de informaţii excesive, care au devenit posibile datorită tehnologiei care acumulează rapid volume imense de informaţii. Supraîncărcarea comunicării poate face uneori comunicarea dificilă.
Problemele semantice apar atunci când simbolurile utilizate de emiţător nu au aceaşi semnificaţie pentru receptor. Multe cuvinte nu au nici un înţeles pentru unii indivizi. Încredere înseamnă un lucru pentru un director de bancă faţă de un casier de bancă. În consecinţă, putem vorbi aceeaşi limbă dar nu putem comunica dacă înţelegerea cuvintelor este diferită.
Ascultarea deficitară. Cei mai mulţi indivizi ascultă numai la un nivel de eficienţă de 25 %. Un individ poate vorbi într-un ritm de 125 cuvinte pe minut dar poate asculta până la 600 cuvinte pe minut, ca urmare 75 % din timpul de ascultare este timp liber, permiţând ascultătorului să devină mental neatent şi ca rezultat se ajunge la o ascultare slabă.

5.5. Căi de îmbunătătire a comunicării

Managerii care se străduiesc să devină mai buni în materie de comunicare trebuie să facă două lucruri separate:
- Să-şi îmbunătăţească mesajele;
- să-şi îmbunătăţească propria înţelegere pentru ceea ce alţi oameni încearcă să le comunice.
Îmbunătăţirea propriului mesaj se referă la informaţiile pe care emiţătorul doreşte să le transmită şi se poate realiza prin:
Empatie
Limbaj simplu
Reglarea fluxului informaţional
Utilizarea feedbackului
Empatia este capacitatea cuiva de a se situa în rolul altei persoane şi să-şi asume punctele de vedere şi emoţiile acelei persoane. Empatia impune emiţătorului să se pună în poziţia receptorului şi să anticipeze modul probabil de decodare a mesajului.
Limbajul simplu trebuie utilizat oridecâteori este posibil. Limbajul complex a fost identificat drept barieră majoră în comunicarea efectivă. Jargonul tehnic nu ajută comunicarea şi nu ridică statusul emiţătorului în ochii receptorului.
Reglarea fluxului informaţional asigură un flux optim de informaţii mesajelor şi reduce probabilitatea supraîncărcării comunicării. Atât cantitatea, cât şi calitatea informaţiilor trebuie reglată.
Utilizarea feedbackului este un element important al comunicării în dublu sens. Prin feedback emiţătorul poate stabili dacă mesajul a fost recepţionat şi dacă a produs răspunsul intenţionat.
Îmbunătăţirea propriei înţelegeri faţă de ce încearcă alţii să ne comunice presupune:
- ascultarea efectivă
- urmărirea
Ascultarea efectivă este necesară pentru a înţelege. Nu se va produce nici o comunicare până când managerii nu se vor hotărî să asculte.
Urmărirea implică presupunerea că eşti greşit înţeles. Ca urmare trebuie să încerci să stabileşti dacă semnificaţia intenţionată pe care o dai a fost realmente recepţionată.
În concluzie, comunicarea este o problemă de transmitere şi recepţie, iar managerii trebuie să fie buni la ambele. Ei trebuie să înţeleagă la fel şi de asemenea să se facă înţeleşi.




Intrebări:

1. Comentati pe baza corelatiei dintre stilul de management si stilul de comunicare, care este modul de comunicare cel mai eficient si posibilele cauze ale unei comunicări ineficiente (lipsei comunicării)
2. Identificati functiile comunicării manageriale. Comentati unitatea si interconditionarea lor.
3.Identificati si comentati cauzele nereusitei comunicării manageriale.





6.
INTEGRAREA COMUNICAŢIONALĂ PRIN SISTEME ELECTRONICE

6.1. Sisteme informatice integrate
6.2. Progrese tehnice în comunicare- Internet. Intranet. Groupware



6.1. Sisteme informatice integrate

Abordarea problematicii comunicaţiilor, în cadrul structurilor organizatorice pune în evidenţă faptul că, firma privită ca un întreg, trebuie să aibă capacitatea de a se adapta la noile condiţii impuse de dezvoltarea explozivă a producerii, transmiterii şi receptării informaţiilor, de a le folosi cu maximă eficienţă, în interesul exclusiv al oamenilor.
Mijloacele necesare pentru producerea informaţiilor sunt din ce în ce mai la îndemâna specialiştilor. Cu toate acestea, există încă numeroase cazuri în care managerii se plâng de pierderi, întârzieri sau distorsiuni ale informaţiei. În mod aparent, mulţi manageri s-au preocupat în special de introducerea tehnologiilor avansate şi utilizarea pe scară largă a computerilor fără să aibă ca punct de plecare ideea eficientizării comunicatiilor firmei. Introducerea insă a sistemelor electornice în comunicare a adus cu sine rezultate notabile. Astfel, în scopul capacitării managerilor de a lua deciziile cele mai potrivite la momentul cel mai bun, sistemele informaţionale manageriale - SIM - au fost dezvoltate în sisteme suport de decizii - SSD
Acest tip de sisteme a fost conceput pentru a înarma pe manager cu informaţiile necesare pentru a lua decizia optimă, transformând informaţia brută în informaţie utilă în procesul deciziei. Astfel, un sim este un ssd, dacă şi numai dacă obiectivul său principal este luarea deciziei. Un sistem de procesare a datelor computerizat nu este un ssd, decât în măsura în care contribuie în totalitate la luarea deciziei manageriale.
La prima conferinţă internaţională organizată în 1977 pe problemele inteligenţei artificiale, feigenbaum a emis şi dezvoltat noţiunea de sistem expert (SE), înţelegând prin aceasta un sistem extraordinar de important prin puterea informaţiilor de specialitate deţinute, indiferent de formalismul particular utilizat. Noţiunea de SE a devenit acceptată pe scară largă, ea referindu-se la o tehnologie nouă de calcul de valoare, având un ridicat potenţial comercial, cu importante aplicaţii industriale.

6.2. Progrese tehnice în comunicare- Internet. Intranet. Groupware

Necesitatea unei colaborari eficiente în realizarea unor proiecte stiintifice de catre persoane diferite, din locuri diferite, si diverse domenii de activitate sau a cooperarii si comunicării interpersonale în cadrul unitatilor economico - administrative pentru rezolvarea sarcinilor zilnice de serviciu, tinând cont de posibilitatile tot mai mari de utilizare a sistemelor de calcul pentru comunicatie si stocarea de cunostiinte, a condus la aparitia unor noi modalitati de elaborare a proiectelor comune si de rezolvare a sarcinilor prin asistarea cooperarii de catre calculator.
În prezent, în lume, sistemele CSCW (computer supported cooperative work- sistemele de lucru pentru cooperare asistata de calculator) cunosc o dezvoltare exploziva, în special datorita noilor capabilitati tehnologice în sfera comunicatiei, precum si datorita posibilitatilor de acces, partajare si gestiune interactiva a cunostiintelor prin folosirea bazelor de date partajate.
CSCW poate fi definit ca fiind domeniul care priveste modul în care persoanele pot sa coopereze utilizând tehnologia de calcul.
Ratiunea principala în studiul CSCW este descoperirea cailor de utilizare a tehnologiei de calcul, pentru a da posibilitatea lucrului în grup, într-un spatiu si timp definit.
Obiectivul principal al CSCW îl reprezinta abordarea sociologica a cooperarii si a interactiunii între persoane, si nu propriu-zis aspectele tehnologice.
Practic, CSCW are ca obiective principale de investigatie aspectele legate de modalitatile de lucru între persoane ce conlucreaza la rezolvarea unor sarcini concrete, asistati de calculator, si impactul social al activitatii de cooperare, sustinuta de tehnologia de calcul asupra subiectilor ce coopereaza folosind aceasta tehnologie
Introducerea tehnicilor moderne de comunicaţie constituie o necesitate, oferind posibilitatea utilizării eficiente a cunoştinţelor interne şi externe, a prelucrării, si distribuirii direcţionate a informaţiilor.
In realizarea posibilităţilor de comunicaţie, un rol important îl are infrastructura tehnica informatica şi conlucrarea componentelor tehnice.
In organizaţiile mari se extind aşa numitele sisteme client – server, clienţii reprezentând computerele de la locul de munca, care comunică cu modulele server centrale (internet) sau locale (intranet). Aceste tehnologii au schimbat enorm lumea întreprinderilor. Tranzacţiile de afaceri şi procesele de comunicaţie se realizează tot mai mult sub aceste forme. Acest fapt are, desigur, consecinţe enorme şi asupra cerinţelor profesionale ale angajaţilor.
Internetul este o reţea de computere, cu ramificaţii mondiale, în care sunt interconectate circa 60 000 de reţele şi mai mult de 80 de milioane de calculatoare electronice. Cel mai cunoscut serviciu de internet este world wide web. (prescurtat www) acesta realizează integrarea diferitelor servicii la acelaşi nivel şi dispune de capacitatea de a genera şi de a utiliza documente hiper–media.
Tehnologiile internet– ului se pot folosi şi în interiorul întreprinderilor, formându–se aşa numitele intranet–uri.
La realizarea aplicaţiilor intranet, firmele încep de obicei cu informaţiile generale, precum: rapoartele de afaceri, comunicatele de presă, informaţiile pentru prezentare, listele de telefoane, descrierile de proiecte, informaţii despre concurenta, ofertele interne de posturi etc.
În etapa actuala, utilizarea exploziva a sistemelor client/server la nivel organizational bazate pe tehnologia www - intranet conduce la o redefinire a arhitecturii sistemelor de cooperare asistata de calculator, pentru unitati organizationale.
Aplicatiile pentru unitati economico-administrative, bazate pe tehnologia web, au revolutionat comunicatia si cooperarea din cadrul acestora.. Folosirea web-ului pentru obiectivele interne ale unitatilor organizationale - intranet va depasi, înainte de sfârsitul secolului, folosirea externa a internet-ului.
În cadrul tuturor unitatilor din toate ramurile industrial-economice, intranet-urile reformuleaza conceptele cu privire la:
- legaturile comunicationale în cadrul întreprinderii;
- colaborarii;
- productivitatii muncii;
- inovativitatii.
Avantajele reţelei de calculatoare sunt mult mai evidente în marile organizaţii. Pentru compartimentele care desfăşoară procese informaţionale care implică mai multe locuri de muncă, au fost create pachete de programe pentru lucrul în grup (groupware). Acestea oferă o şansă reală pentru comunicaţia eficientă, având în vedere faptul că, mai multe persoane, participa la îndeplinirea unei sarcini.
Sistemele pentru cooperare asistata de calculator CSCW sunt, în general, clasificate dupa urmatoarele criterii:
Din punctul de vedere al dimensiunii aplicatiilor cuprinse:
Aplicatii pentru grupuri mari, ce lucreaza în domeniul public, administrativ si economico-social presupunând: sali de conferinte electronice; sisteme de automatizare a fluxurilor de productie;
Aplicatii pentru grupuri mici (3-10 utilizatori), cu posibilitati de: conferentiere la postul de lucru (desktop conferencing); elaborarea aplicatiilor în cooperare (elaborare cooperativa).
In functie de timpul in care se desfasoara activitatea de cooperare:
În timp real (sincron) - comunicatia are loc în acelasi timp (de exemplu videoconferinte);
În timpi diferiti (asincron) - comunicatia are loc în timpi diferiti (de exemplu e-mail).
Dupa amplasarea utilizatorilor de sisteme CSCW:
Locatii unice (face to face) - personalul cooperant coexista în cadrul aceluiasi loc de munca;
Locatii diferite (distribuite) - participantii la cooperare sunt dispersati geografic.
În prezent, cscw si suportul informational al acestor "groupware", se contureaza ca domenii în plina dezvoltare si cu arii largi de aplicabilitate, în special, în aria cercetarii, proiectarii si dezvoltarii de produse în zona unitatilor organizationale, economico-administrative.


Intrebări:
Care sunt motivele importantei crescând a informatiei ca element de bază al comunicatiilor, în luarea deciziilor manageriale ? Un manager poate lua decizii fără informatii ? Explicati.
Prezentati contextul aparitiei sistemelor de lucru pentru cooperare asistata de calculator (CSCW) si obiectivele principale.